• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта
vision

Менеджмент

Как улучшить корпоративное управление в госкомпаниях

Предприятиям с государственным участием не хватает прозрачности.
18 апреля

Пять научных фактов об управлении бизнесом

У будущих российских менеджеров проблемы с планированием собственной карьеры, а состоявшиеся управленцы и владельцы компаний не торопятся готовить себе преемников.
14 марта

Компании учат сотрудников работать больше за меньшие деньги

В условиях экономического кризиса российские компании снижают издержки, увольняя одних сотрудников, и придумывают способы, как заставить других работать больше и лучше за те же или меньшие деньги. Сотрудники кафедры управления человеческими ресурсами НИУ ВШЭ Вероника Кабалина, Ольга Зеленова и Кира Решетникова проанализировали опыт предприятий, занятых оптимизацией персонала.
17 марта, 2016 г.

Компании готовы учить сотрудников, но не слушать

Большинство рядовых сотрудников и значительная часть менеджеров не получают информацию о бизнес-стратегиях своих компаний, а четверть рабочих и служащих не информирована об организации работы на предприятии. Российские бизнес-структуры заботятся о развитии персонала, создании кадрового резерва, внедряют современные технологии коммуникаций, но обычно используют их для передачи распоряжений сверху вниз. Практики развития персонала и системы внутрикорпоративных коммуникаций проанализировали сотрудники кафедры управления человеческими ресурсами НИУ ВШЭ Вероника Кабалина, Кира Решетникова и Ольга Зеленова.
2 марта, 2016 г.

Видео

Типичные ошибки стартапа

11 августа

Журналы

Книги

Кредитные рейтинги и их моделирование

Вопрос измерения результатов деятельности является одним из основных при подготовке управленческих решений. Кредитные рейтинги занимают особое место среди инструментов оценивания. Являясь интегральной оценкой финансовых рисков, они обеспечивают унификацию и снижение стоимости заимствований, в то же время, допуская конкретизацию независимых оценок. Они могут стать базой как для внутренних оценок контрагентов, так и регуляторных действий.
Монография отражает сложившееся за последнее время восприятие рейтингов. Особое внимание уделяется сравнительным рейтинговым исследованиям, системе моделей рейтингов и вероятности дефолтов, формированию системы рейтингов, включающих как внешние, так и внутренние рейтинги финансовых институтов.
Книга базируется на десятилетних исследованиях автора и его коллег в данном направлении, а также на опыте преподавания на магистерских программах НИУ ВШЭ и в других университетах. Она отражает современное состояние направления исследования и позволяет выстроить полноценный курс для магистерской программы. Работа ориентирована на широкий круг специалистов и призвана найти практическое применение у регулятора и в коммерческих банках. … 

Руководство по консультированию промышленных предприятий в странах Восточной Европы

В руководстве, на основе сложившихся мировых стандартов и обобщения уже имеющегося опыта консультирования в странах Восточной Европы, изложены основные этапы консалтинга на промышленных предприятиях. В удобной форме так называемых инструментов в нем даны схемы и таблицы, помогающие консультантам на всех этапах работы. Имеются примеры из практики бизнес-консультирования.

Руководство состоит из модулей, каждый из которых можно использовать самостоятельно или все вместе. Это помогает консультанту в решении как отдельных задач, так и позволяет подойти к процессу системным образом. 

Подготовлено интернациональным коллективом авторов, включающим немецких, российских и украинских специалистов в области консалтинга. 

Рассчитано на действующих и будущих консультантов, преподавателей менеджмента, маркетинга, других бизнес-дисциплин. Может использоваться при повышении квалификации управленческих кадров различного уровня, как менеджеров, принимающих стратегические решения, так и руководителей функциональных подразделений предприятия.
… 

Основы консалтинга

Книга представляет собой первое отечественное пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин образовательных учреждений России, в котором рассматриваются методические и организационные основы консалтинга как существенной части сектора инфраструктурных и профессиональных услуг.

Пособие подготовлено на основе российского и зарубежного опыта консалтинга, который является формой внедрения экономических и управленческих знаний в деловую практику, отличающейся как от непосредственного управления, так и от обучения.

Для преподавателей образовательных учреждений, консультантов, специалистов в области всех отраслей экономики и управления, а также предпринимателей и менеджеров предприятий - пользователей консалтинговых услуг в России.

… 

Организация отраслевых рынков

Книга старшего экономиста Федерального резервного банка Бостона, профессора Оза Шая посвящена рынкам, их организации и функционированию. Она вводит нас в удивительный мир функционирования сложных систем на примере рыночных структур и одновременно позволяет узнать и понять, можно ли его улучшить и если да, то как. Этот учебник поможет не только изучить современную теорию рынков, но и привить умение анализировать экономические явления с помощью достаточно простого инструментария. Все утверждения в нем четко изложены и доказаны, так что читатель обучается тому, как формулировать гипотезы, проверять их и исследовать зависимость получаемых результатов от тех или иных предположений, а это очень важно для любого аналитика.

Учебник предназначен для студентов экономических и технических, физико-математических вузов, а также инженеров, экономистов, аналитиков, предпринимателей и всех тех, кому интересны проблемы современной экономики.
… 

Дополнительные материалы

Управление проектами в России

Владимир Иванович Воропаев Москва: Аланс, 1995, 225 с. Впервые в отечественной практике в систематизированном виде изложены методологические основы, проблемы развития и применения методов Управления проектами (англ. Project Management) в специфических условиях современной России. Дается введение в круг основных понятий и краткий исторический очерк возникновения и развитая Управления проектами в России и перспективы его применения. Книга может служить в качестве введения и своеобразного путеводителя в "Мире Управления проектами".Дается введение в круг основных понятий и краткий исторический очерк возникновения и развитая Управления проектами в России и перспективы его применения. Книга может служить в качестве введения и своеобразного путеводителя в "Мире Управления проектами".Книга предназначена для широкого круга читателей, интересующихся проблемами эффективного осуществления разнообразных проектов и программ - руководителей и специалистов по управлению, предпринимателей, научных работников, преподавателей, аспирантов и студентов, слушателей семинаров и курсов по повышению квалификации в области управления и предпринимательства.   ОГЛАВЛЕНИЕ Сведения об авторе 2 Обращение к читателю 3 От автора или Вместо предисловия 4 Глава 1. ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ   1.1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ? 11 1.1.1. Понятие проекта 11 1.1.1.1. Признаки проекта 12 1.1.1.2. Общее определение проекта 16 1.1.2. Типы и виды проектов 16 1.1.2.1. Классификация проектов 16 1.1.2.2. Особенности различных видов проектов 17 1.1.3. Окружение проекта 20 1.1.3.1. Понятие окружения проекта 20 1.1.3.2. Проект и предприятие 23 1.1.3.3. Проект и дальнее окружение 26 1.1.3.4. "Внутреннее" окружение проекта 28 1.1.3.5. Влияние окружения на разные типы проектов 28 1.1.4. Участники проекта 30 1.1.4.1. Состав, роли и взаимосвязи участников проекта 30 1.1.4.2. Основные участники проекта и их функции 32 1.1.5. Цели проекта 37 1.1.5.1. Понятие целей проекта 37 1.1.5.2. Процесс определения целей проекта 39 1.1.5.3. Описание целей проекта 39 1.1.6. Структура проекта 41 1.1.6.1. Понятие структуры проекта 41 1.1.6.2. Типы структурных моделей проекта 42 1.1.6.3. Применение структурных моделей в управлении проектами 45 1.1.7. Жизненный цикл и фазы проекта 46 1.1.7.1. Понятие жизненного цикла проекта 46 1.1.7.2. Место проекта в жизненном цикле организации 48 1.1.7.3. Фазы проекта 49 1.1.8. Элементы и характеристики проектов 51 1.1.8.1. Понятия дополнительных элементов проектов 51 1.1.8.2 Основные характеристики проекта 54 1.2. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ? 56 1.2.1. Понятие управления проектом 56 1.2.1.1. Определение УП 56 1.2.1.2. Основное содержание УП 57 1.2.2. Зачем нужно управлять проектом? 60 1.2.2.1. Необходимость профессионального УП 60 1.2.2.2. Обзор типичных ошибок и недостатков при осуществлении проектов 62 1.2.3. Кому нужно управление проектом? 65 1.2.3.1. Современное представление об управлении проектом 65 1.2.3.2. Что такое успешное управление проектом? 70 1.2.3.3. и когда необходимо применять Управление проектами? 72 1.2.4. Чем управляет Управление проектами? 77 1.2.4.1. Общие замечания 77 1.2.4.2. Управление предметной областью проекта 78 1.2.4.3. Управление качеством 80 1.2.4.4. Управление временем 80 1.2.4.5. Управление стоимостью 80 1.2.4.6.Управление риском 83 1.2.4.7. Управление персоналом 83 1.2.4.8. Управление контрактами и обеспечением проекта 87 1.2.4.9. Управление взаимодействиями и информационными связями 87 Глава 2. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ   2.1. ВВЕДЕНИЕ 91 2.2. РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ЗА РУБЕЖОМ 93 2.2.1. Начала управления проектами на Западе 93 2.2.2. Становление УП 94 2.2.3. Профессиональные организации управления проектами 96 2.2.3.1. Международная Ассоциация Управления проектами - ИНТЕРНЕТ 97 2.2.3.2. Институт управления проектами (PMI) 101 2.3. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ 104 2.3.1. Истоки управления проектами 104 2.3.2. Сетевые методы 106 2.3.3. Программные средства для управления проектами 109 2.3.4. Управление многими проектами 109 2.3.5. Интегрированные системы 112 2.3.6. Системы профессионального управления проектами 114 2.4. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СССР 118 2.4.1. Методы и средства концептуального проектирования 118 2.4.2. Методы и средства моделирования процессов реализации проектов 120 2.4.3. Моделирование организаций 124 2.4.4. Алгоритмы распределения ресурсов 126 2.4.5. Программные средства для управления многими проектами 126 2.4.6. Автоматизация подготовки данных проекта 126 2.4.7. Теория активных систем 127 2.4.8. Экспертные системы и базы знаний 127 2.4.9. Робастная технология в управлении проектами 129 Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ   3.1. АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИЙ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 130 3.1.1. Анализ негативных тенденций прошлого 130 3.1.2. Анализ новых негативных тенденций 134 3.1.3. Анализ позитивных тенденций и изменений 135 3.1.4. Анализ тенденций развития инвестиционной сферы 140 3.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ НОРМАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 147 3.3. РОССИЙСКАЯ АССОЦИАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ - СОВНЕТ 148 3.3.1. Еще немного истории 149 3.3.2. Основание СОВНЕТ 151 3.3.3. Основные цели и задачи Ассоциации 152 3.3.4. Члены СОВНЕТ 154 3.3.5. Основные результаты и опыт работы 157 3.3.6. Основы стратегического плана Ассоциации на 1993-1995 гг 160 3.3.6.1. Проблемы 90-х годов 160 3.3.6.2. Цели Ассоциации на 1994-1995 гг 160 Глава 4. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И ПРИМЕНЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ   4.1. ЗАЧЕМ НУЖНО УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ? ГДЕ ЕГО ПРИМЕНЯТЬ? 163 4.2. АНАЛИЗ СТРУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫХ В РАМКАХ РЕФОРМ В РОССИИ 163 4.2.1. Характерные типы проектов 164 4.2.2. Общая структура осуществляемых изменений 167 4.3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ И РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 173 4.3.1. Характеристика особенностей проекта 174 4.3.1.1. Монопроекты 174 4.3.1.2. Мультипроекты 174 4.3.1.3. Мегапроекты 175 4.3.2. Общий анализ состояния методов и средств УП 178 4.3.3. Детальный анализ состояния методов и средств УП 180 4.4. ГДЕ МОЖНО И НУЖНО ПРИМЕНЯТЬ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ? 183 4.4.1. Рекомендуемые области применения УП в России 188 4.4.2. Перспективные сферы приложения УП в России 190 4.4.2.1. Применение имеющихся методов и средств 190 4.4.2.2. Адаптация и развитие существующих разработок 191 4.4.2.3. Разработка новых методов и средств УП 192 4.5. ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ И ПРИМЕНЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ? 194 4.5.1. Методы и средства Управления проектами 194 4.5.1.1. По типам проектов 194 4.5.1.2. По фазам жизненного цикла 195 4.5.1.3. По функциям УП 196 4.5.2. Образование и подготовка кадров по УП 198 4.5.3. Формирование рынка для профессионального управления проектами 199 4.5.4. Что необходимо для поддержки и обеспечения развития и применения профессионального управления проектами в России? 202 Заключение 211 Список литературы 214 Оглавление 222   Титул [87 КБ] Сведения о авторе [149 КБ] Обращение к читателю [61 КБ] От автора или Вместо предисловия [107 КБ] Глава 1. Введение в основные понятия [8.32 МБ] Глава 2. История развития управления проектами [5.16 МБ] Глава 3. Управление проектами в современной России [1.70 МБ] Глава 4. Перспективы развития и применения управления проектами в современной России [7.92 МБ] Заключение [74 КБ] Список литературы [103 КБ]  
6 февраля

Модели жизненного цикла организации

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом “одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис”. Таким образом, возникает закономерный вопрос - в какой степени на развитие влияет естественный ход истории деятельности организации? Определимся, в каком значении будем использовать термин “организационное развитие” мы. Различаются три наиболее устоявшихся подхода:    - организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;    - организационное развитие как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями;    - организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка. Предметом нашей статьи будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют “жизненным циклом организации”. Такой подход обусловлен тем, что “понятие “жизненного цикла” помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому”. За рубежом, определяя понятие “организационное развитие”, используется несколько разных терминов: “organizational growth”, “organizational development”, “organizational design”, “organizational construction”. В.В. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку “рациональности” деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в связи с этой деятельностью, объясняются либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации. Вторая точка зрения фокусируется на логике организационного развития, исходя из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся системе, развивающихся по неким объективным законам. Первый подход был назван “субъектно-рационалистическим”, второй – “природно-объективистским”. Основные проблемы субъектно-рационалистического подхода:   - организационное развитие - результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций;    - “прогрессивность” изменений принципиально не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;    - будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами – “инженерами человеческих душ”;    - развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) привносимый процесс;    - человек и социальная общность - пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений;    - человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;    - организация - это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении. Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации. Иными словами, возникает проблема “организационной целостности”. В настоящее время это является актуальным вопросом, так зачастую организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Вопрос в том, как при консультировании охватить все эти аспекты? Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: “Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение, как: “Подобно людям, организации имеют свой “взгляд” на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал...”, наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: “...смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...”. Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи “Evolution and revolution as organizations grow ” в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что “смертей” организаций на сегодняшний день стало гораздо больше. В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации “organizations life cycles”. Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. Модели развития организации Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения. А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю. Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии. Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов. Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974). В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития. Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975). На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения.Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур. Д.Кац и Р.Кан:“Организационная структура” (1978). Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации. И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979). Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма. Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды. Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях. Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”. Анализ моделей развития организации Первое, что следует отметить, проводя анализ моделей - это параметры, некоторые ориентиры, по которым этот анализ можно провести и по которым эти классификации можно сравнивать. Как видно из описания различных подходов, у их авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект “Вавилонской башни”, когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, и в результате перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано еще и с тем, что ни одним из авторов моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения валидности предложенных моделей. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам:    - во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации;    - во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;    - в-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития;    - в-четвертых, существует два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представлять искаженные данные, и 2) субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями. Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. В приложении даны объективные характеристики каждого этапа. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы отмечали выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (см. табл. 12.1.). Таблица 12.1. Критерии определения стадии развития организации Фазы развития Критерии Рождение Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник Развитие Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована Зрелость Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация Расцвет Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования Спад Ограничение выпуска продукции, прибыль падает К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации - наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ). На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. “Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях,” - отмечает Л.Грейнер. Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства. Еще два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И.Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению. Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях. Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение. Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости и “ненаучности” представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики её развития. Эволюция, кризис, революция С философской позиции, развитием можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. В этом смысле распад организации – есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим, выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание в то, какие части организационной структуры являются ведущими в процессе развития. Далее, имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая - медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые - внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию можно предположительно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом “маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить её дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций. В таблице 12.2. размещена обобщенная таблица особенностей функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития. Таблица 12.2. Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития Фазы развития Состояние (Situation) Организация и структура (Organization) Нововведения и стратегия(Innovation & Strategy) Рождение (Birth Phase) -Маленькая фирма -Молодая -Власть в руках собственника -Однородная, мирная окружающая среда -Неформальная структура -Недифференцированная -Централизованная власть -Непродуманные методы принятия решения и передачи информации -Множество нововведений в производственной линии -Стратегия занять свою нишу -Готовность к риску Развитие (Growth Phase) -Средний размер -Старше по возрасту -Многочисленные акционеры -Более разнородная и конкурентная окружающая среда -Некоторая формализация структуры -Функциональное разделение -Умеренная дифференциация -Менее централизованная -Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений -Расширение рынка в близлежащих областях -Увеличение производства -Стремительный рост Зрелость (Maturity Phase) -Рассеянное правление -Конкурентная и разнородная окружающая среда -Формальная бюрократическая структура -Умеренная дифференциация -Умеренно централизованная -Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии -Укрепление рынка продаж -Консерватизм -Снижение темпов роста Расцвет (Revival Phase) -Размер огромный -Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда -Высокая дифференциация -Методы принятия решений формализованы -Умеренная дифференциация и централизация -Выход на смежные рынки -Высокий уровень риска -Прочные инновации -Стремительный рост Спад (Decline Phase) -Занимает весь рынок -Однородная и конкурентная среда -Формальная, бюрократическая структура -Низкий уровень инноваций -Слияние -Избежание риска -Медленный рост Вопросы для самопроверки: Почему сосуществует так много моделей жизненного цикла организации, при том, что их авторы во многом повторяют один другого?   Почему моделей, описывающих ранние стадии организации больше, чем тех, которые рассматривают поздние стадии жизненного цикла?   Что помимо распада происходит с организацией, если кризис ее жизненного цикла удачно преодолеть не удалось? Евгений Борисович МоргуновМосква, 2004 Используемая литература: А.И.Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003Н.Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие. Ред.:В.В.Радаев Перев.:М.С.Добрякова (ориг.: английский) Экономическая социология. Т. 2. N 5. С. 49-58 (Ноябрь 2001)К.М.Ушаков.  Эволюция организации: развитие, расцвет, спад. Директор школы. N 2. С. 18-22 (1998)  
11 ноября, 2016 г.

Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service (2nd Edition)

Logistics management is increasingly being seen as a source of competitive strength. Its effective use provides potential for cost reduction and the opportunity for increasing market share. The second edition discusses the role of logistics in achieving corporate and financial goals. Updated and expanded with more checklists, more short cases and executive summaries, this is an invaluable guide for all logistics and distribution managers. Martin Christopher Upper Saddler River, NJ: Prentice-Hall, 1998 http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0273630490/qid=1043600540/sr=2-1/ref=sr_2_1/103-9558561-6838218    
27 мая, 2016 г.