Сотрудники компаний раскрывают себя через коучинг

Коучинг – фактически неисследованная тема в российской науке. В отечественной научной периодике отсутствуют статьи о результатах психологических и социологических исследований в этой области.

Оригинальность проведенного Алексеем Улановским исследования* заключается в том, что в фокусе внимания были не внешние показатели коучинга, такие как, например, рабочая производительность, достижения, возвратные инвестиции (ROI), а внутреннее измерение: область личного восприятия, чувств, ожиданий, впечатлений и отношения к коучингу.

Исследование проводилось на базе одной из российских компаний, которая осуществляла проект по улучшению корпоративной культуры. В процессе работы был проведен анкетный опрос 68 респондентов (20 мужчин и 48 женщин в возрасте от 25 до 53 лет) и серия полуструктурированных интервью, в которых согласились поучаствовать 18 респондентов (руководители, менеджеры и специалисты). Подробное описание проекта опубликовано в препринте Алексея Улановского «Workplace coaching as an organizational intervention: metaphors, dynamics and employee experiences» («Коучинг на рабочем месте как организационная интервенция: метафоры, динамика и переживания сотрудников»).

Результаты исследования дают наглядную картину того, какие обстоятельства способствуют и, наоборот, мешают использованию коучинга в российских организационных реалиях – с точки зрения сотрудников, коучей и организации, которая заказывает эту услугу.  

От удивления до разочарования

Коучинг активно развивается в последние десятилетия, расширяя спектр моделей и методов – от простейших, связанных, например, с постановкой целей, выявлением сильных и слабых сторон, до более сложных, основанных на «больших» психологических традициях (когнитивно-бихевиориальной, психодинамической, нарративной и др.). Один из элементов эволюции коучинга заключается в воссоединении его с психологией, ее различными направлениями и исследованиями, отметил Улановский.

При этом коучинг до сих пор не является целостной сферой деятельности. На нем сказываются эффекты фрагментации и статус самостоятельной профессии в будущем, по оценкам ученых, коучингу не гарантирован. Тем не менее, практики коучинга пережили мощную трансформацию в процессе развития. Поэтому они нуждаются в активных исследованиях, количественных и качественных, позволяющих посмотреть на эффективность коучинга «изнутри» – глазами самих его участников.

В проведенном исследовании изначально приняли участие около ста сотрудников, которые посещали коучинговые сессии. В проект было вовлечено около 30 коучей, представлявших различные центры и школы коучинга и консультирования. Участие каждого специалиста было согласовано с компанией заранее. Организация обеспечивала три индивидуальных часовых сессии, после которых клиент мог продолжить работу с коучем за собственный счет. Топ-менеджеры могли выбрать себе коуча на предварительной встрече, коучи для менеджеров среднего звена и специалистов подбирались HR-отделом.

Основную часть опроса составляла просьба рассказать о главном приобретении в процессе коучинга и обозначить образ или метафору, описывающую то, на что было похоже прохождение коуч-сессий.

В опросе содержался также вопрос об общей удовлетворенности или неудовлетворенности своими коуч-сессиями. Ответы показали, что 79% респондентов остались удовлетворены, 21% – неудовлетворены; удовлетворенными остались 85% мужчин и 77% женщин.

При анализе расшифровок интервью автором использовался метод тематического анализа, позволяющий привести описания к набору тем. Выделенные в ходе анализа темы были подразделены на отдельные области: ожидание коуч-сессий; первые впечатления и восприятие личности коуча; отношение к стилю коуча; чувство безопасности в корпоративной консультации; динамика отношения в ходе коуч-сессий; позитивные и негативные метафоры коуча; особенности запроса в бизнес-коучинге, рассказал Улановский.

Личность коуча и «качество энергии»

Что касается ожиданий и первых впечатлений, то часть сотрудников описывали свое любопытство перед сессиями. Им было интересно понять, на что похож коучинг, насколько он близок, например, к тренингам или психологическому консультированию. Некоторые участники указали, что в процессе первой встречи у них появилась готовность работать и раскрывать информацию о себе. Среди разочарованных были, как правило, те, кто изначально имел сверх-ожидания от коучинга, которые не оправдались.

Другой полюс ожиданий – скептицизм, связанный c непониманием и незнанием сути и задач коучинга, необходимость заниматься этим в период высокой рабочей загруженности или восприятие внедряемого в компанию проекта как профанации из-за малого количества отведенного на коучинг времени (3 сессии).

Если говорить о восприятии коуча, то участники, в первую очередь, называли и признавали определяющими при выборе и оценке коуча его личностные качества и профессиональные навыки. Данные коучам характеристики оказались очень индивидуальными и различались от одного интервьюируемого к другому. Именно поэтому, как считает Алексей Улановский, невозможно составить универсальный и непротиворечивый список личностных черт, который удовлетворил бы каждого сотрудника. Как это сформулировала одна из участниц, это скорее про «качество энергии, которую коуч тебе дает, помимо всех разговоров и знаний».

Что касается стиля работы коуча, то одна из особенностей, вызывающая позитивные оценки участников исследования – активная, инициативная, сфокусированная позиция коуча. «Пассивное, молчаливое, «интровертивное», ненаправленное, отстраненное поведение и медленный темп сессий вызывает скорее фрустрацию и раздражение в контексте организационных форм консалтинга», – прокомментировал автор исследования. Такая неактивность ассоциируется у сотрудников скорее с долгосрочной работой психотерапевта, нежели с бизнес-коучингом, и кажется неуместной.

Согласно выводу из этого и аналогичных западных исследований, оптимальные отношения коуч-клиент заключаются в балансе мягкости-настойчивости, когда коуч выступает, с одной стороны, достаточно эмпатичным и поддерживающим, а с другой стороны, напротив, требовательным и бескомпромиссным.

Вопрос границ и безопасности

Одна из важных тем, поднятая в исследовании – обеспечение безопасного и комфортного пространства для коуч-сессий на рабочем месте. В ходе сессии часть участников увлекаются процессом, но позднее они могут переживать беспокойство из-за того, что, по их собственному признанию, они высказали больше, чем нужно было.

В целом, среди факторов, мешающих самораскрытию и ощущению комфорта, которые упоминали испытуемые:

• прозрачные переговорные комнаты типа «open space»;
• плохая звукоизоляция переговорных комнат;
• опасение, что HR, нанимавший коуча, может получить и использовать каким-то образом информацию;
• страх, что разговор прослушивается службой безопасности;
• напряженный период в департаменте или конфликт с руководителем;
• затрагивание «внутренних табу» и тем, в которые клиент не хотел пускать коуча;
• слишком быстрый скачок «с места в карьер» от бизнес-тем в глубокие приватные темы.

Коучи разные важны

На основе анализа ответов в опросе и интервью автор выделил и сгруппировал метафоры, которые описывают впечатление удовлетворенных от сессий участников и тех, кто остался в итоге неудовлетворен. 

Среди метафор первой группы (условно «позитивных»): «открытие», «преодоление препятствий», «разговор по душам», «зеркало», «поддерживающая психотерапия», «экспертиза жизни», «тренинг», «дружеский допрос». Среди негативных метафор коучинга – «навязчивая психотерапия», «пустой разговор» и «стресс».

Результаты исследования продемонстрировали, что палитра клиентских запросов в рамках коучинга на рабочем месте может быть разнообразна. «Мы имели дело не только с разными запросами, но и с разными типами бизнес-коучинга, а также специалистами немного разной направленности и квалификации. В этом смысле, клиент может нуждаться в разных коучах, соответствующих его задачам, проблеме и запросу на коучинг» – отметил Улановский.

Автор также показал на материале интервью, что разным сотрудникам нужны разные коучи, но также одному и тому же сотруднику под разные задачи могут потребоваться коучи с разным бэкграундом.

Таблица 1. Рекомендации для HR и организации: что способствует, а что мешает плодотворной работе коуча с клиентом в организации

	Что мешает?	Что помогает?
Со стороны клиента	Завышенные ожидания, негибкость в пересмотре своих ожиданий Безучастная позиция, отсутствие запроса Закрытость от обсуждения личных тем Сравнение с результатами коуч-сессий коллег	Настроенность на работу, любопытство, содействие коучу Способность раскрываться перед другим Чувство собственных границ Маленькое открытие на 1-ой сессии Что-то интересное, неожиданное в каждой сессии
Со стороны коуча	Пассивная, молчаливая, «интровертивная» позиция Навязывание клиенту интерпретаций Вторжение в темы, о которых клиент не хочет говорить Застревание на одной теме, отсутствие новизны на сессиях	Активная, инициативная позиция Создание комфортных и безопасных условий Баланс мягкости-настойчивости Способность работать с менеджерскими и психологическими запросами Гибкость в методах
Со стороны организации	Некомфортное место проведения Неудачное время проведения (сдача отчетов, цейтнот и пр.) Отсутствие возможности выбора коуча Непроясненность интереса компании Атмосфера недоверия в отделе Отсутствие инструктажа о том, что такое коучинг, и какие запросы он решает	Определение клиентом места проведения Спокойное для клиента время сессий Предложение на выбор нескольких коучей Презентация целей и ожиданий компании Информирование о коучинге Предоставление свободы выбирать темы для работы с коучем

Обобщив данные исследования, автор выделил два базовых типа коучинга на рабочем месте: психологически-ориентированный и менеджерски-ориентированный коучинг. Такое разделение основано на различиях в ожиданиях сотрудников, а также в содержании и стиле самой коучинговой беседы.

Часть сотрудников полагает, что их работа с коучем обязательно будет включать в себя психологическое и внутриличностное измерение, поскольку только она придает коучингу глубину и аутентичность. Эти сотрудники ожидают от коуча помощи в разрешении личностных и поведенческих проблем (уверенность в себе, видение своего будущего, разрешение конфликтов с коллегами и пр.), что очень близко с задачами психологии и психотерапии.

Другая часть сотрудников ориентирована больше на помощь в проектировании, структурировании, оптимизации организационных и бизнес-процессов, что больше относится к области организационного консалтинга и менеджмента. Эти сотрудники полагают, что корпоративный коучинг должен избегать психологизма и дискуссий, отвлеченных от бизнес-процессов и управленческих тем. Также среди участников были те, кто считают, что все зависит от запросов клиента.

Данное разграничение, по мнению Алексея Улановского, открывает новый ракурс для взгляда на старый спор о границах коучинга. Оно оказывается также близким к уже существующему в научной литературе делению коучей, концентрирующихся преимущественно на бизнес-компетенциях или на личностном росте.

_____________________________

* Исследование проводилось при участии и содействии Алдара Николаева и магистерской программы «Психоанализ и бизнес-консультирование» НИУ ВШЭ.

См.также:

Топ-менеджерам в России не хватает коучинга
Современные исследования развеивают мифы о лидерстве
Тайм-менеджменту помогут рефлексия и индивидуальный подход
Гонка за успехом ведет к эмоциональному выгоранию
Успех бизнеса зависит от мотивации сотрудников

 

Автор текста: Селина Марина Владимировна, 18 февраля, 2016 г.