• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Непрямая связь труда и денег

В общественном секторе материальное стимулирование само по себе гораздо меньше влияет на эффективность работы, чем в частном. Поэтому особую роль должен играть дизайн стимулов, следует из статьи On the use of high-powered incentives in the public sector. Авторы: Саймон Берджес, Кэрол Пропер, Мариза Ратто, Эмма Томини, Стефани фон Хинке Кеслер Шолдер /перевод статьи/

От редакции

В 1990-е годы зарплаты чиновников и бюджетников в России были крайне низки. За последние 14 лет зарплаты заметно выросли (и в реальном выражении, и относительно других профессий). Однако и при простой индексации зарплат, и при повышении выплат в рамках нацпроектов в образовании и медицине редко ставился вопрос об их стимулирующем характере.

Повышение выплат не было использовано ни как повод потребовать улучшения качества работы, ни в качестве размена для отмены монетарных и немонетарных льгот. «Упущен момент, когда можно использовать повышение зарплаты учителям для отмены досрочных пенсий», – отметил ректор НИУ ВШЭ Ярослав Кузьминов на заседании рабочей группы Открытого правительства по реформированию пенсий 9 октября.

Попытки использовать зарплату как стимул были лишь в нескольких российских экспериментах. В частности, в налоговой службе, в образовании и здравоохранении. Как они отразились на результатах работы, непонятно. В ФНС, по личному опыту, сотрудники стали дружелюбнее к физлицам, сдача простейших деклараций стала занимать меньше времени. А вот в школах внедрение НСОТ привело в основном к росту временных затрат  учителей на подготовку отчетов и к увеличению власти директоров. В здравоохранении с введением НСОТ отношение к труду даже ухудшилось: введение новых механизмов оплаты труда было непроработанным. Как сделать материальное стимулирование в общественном секторе эффективным, исследовали на материале британских экспериментов Саймон Берджес и соавторы.

Борис Грозовский

Насколько важны материальные стимулы в секторе общественных услуг? В этой статье рассматривается опыт привязки оплаты труда к его результатам. Его использовало лейбористское правительство Великобритании в 2007-2010 гг. Вывод: стимулирование полезно, но критически важен дизайн стимулов.

Во всем мире бюджеты трещат по швам, вынуждая правительства добиваться все больших результатов от все меньшего числа работников бюджетной сферы. На повестке дня – извечный вопрос о производительности труда. Некоторые страны стали внедрять в бюджетном секторе материальные стимулы. Другие добивались сходных целей приватизацией провайдера бюджетных услуг.

Оплата по результатам

Примером может служить оплата труда учителей и врачей по результату [1, 2, 3]. Странно, но применению материальных стимулов в сфере предоставления услуг, по характеру более близких к процессам управления в частном секторе (например, выплаты социальных пособий или сбора налогов) уделялось существенно меньше внимания.

Есть основания полагать, что подобные методы в общественном секторе не работают. Отчасти потому, что эффективность плохо поддается оценке. А мотивы, побуждающие людей к работе именно в общественном секторе, вытесняются теперь внешними стимулами [4, 5, 6]. К тому же статистически значимые данные о применении материальных стимулов в секторе госуслуг остаются немногочисленными [7].

К числу исключений относятся, в частности, методы премирования работников в бразильских ведомствах, отвечающих за сбор налогов, которые позволили добиться роста налоговых поступлений. Однако, как уже было сказано, бразильская система [8] – скорее исключение. Кроме того, премии, которые при этом выплачивались, были довольно внушительными – до 50% годовой зарплаты. Большинство органов госуправления либо вовсе не помышляют о такой щедрости, либо уступают давлению со стороны профсоюзов, возражающих против выплаты столь крупных премий. Поэтому необходимо задаться вопросом о том, будут ли эффективны методы, при которых выполнение задач, сходных с работой в частном секторе, вознаграждается относительно небольшими премиями.

Британский эксперимент

Подобные методы взяло на вооружение правительство Великобритании в 1997-2010 гг. Хотя в кабинет Тони Блэра входили представители левоцентристской партии, его члены были убеждены в необходимости применения рыночных принципов стимулирования в органах госуправления и стремились внедрить их в ряде ведомств. В том числе, в отвечающих за сбор налогов и выплату социальных пособий. Не все эти принципы были воплощены в жизнь – главным образом, по причине сопротивления профсоюзов. Но некоторые были применены на практике. В частности, два метода стимулирования были внедрены в ведомствах, отвечавших за сбор НДС, и центрах занятости.

Эти методы отличал ряд принципиальных общих черт:

  • Они были рассчитаны на офисный персонал, работающий непосредственно с людьми.
  • Работники премировались за достижение плановых результатов.
  • Показателей было несколько, чтобы персонал не сосредоточивался на решении узких задач за счет выполнения другой работы.
  • Результаты различались по степени измеримости. Одни оценивались при помощи количественных показателей (например, число безработных, нашедших работу), другие – косвенным образом, нередко при помощи опросов (например, уровень удовлетворенности качеством предоставленных услуг).
  • Бонусы, выплачивавшиеся за достижение результатов, были не слишком большими, но и не слишком маленькими – до 5-7,5% годовой зарплаты.
  • В основе обоих методов лежала оценка выполнения работы не одним сотрудником, а всем коллективом. Соответственно, бонусы выплачивались всем. При этом коллектив определялся как подразделение одного учреждения или одно учреждение из нескольких.
  • Наконец, оба метода сначала применялись в пилотном режиме, что позволило сравнить эффективность работы в условиях стимулирования и в его отсутствие. Это дало возможность более достоверно оценить действенность системы стимулирования. Госорганы нередко применяют противоположную практику: политические соображения диктуют им необходимость показывать хорошие результаты и избегать неравенства. В результате подобные методы внедряются без испытания в контрольных группах.

Перемещение работников и «безбилетники»

В результате анализа обоих методов мы пришли как к положительным, так и к отрицательным выводам. В обоих случаях ряд подразделений добились плановых результатов и получили премии. Таким образом, относительно небольшие премии действительно стимулировали работников к повышению эффективности. Это потребовало меньших затрат, чем общее повышение зарплаты для достижения тех же результатов.

Второй вывод – неприятный. При оценке стимулирования, применявшегося в организации по сбору НДС, мы пользовались данными этого ведомства, которые представлялись с высокой периодичностью [9]. Выяснилось, что подразделения, достигшие контрольных показателей, добились этого не в результате более эффективной работы всего подразделения, а в основном за счет перемещения наиболее эффективных сотрудников с участков, где стимулирования не было, туда, где оно было. Это может иметь смысл для достижения краткосрочного результата, но в долгосрочной перспективе участки, лишившиеся наиболее эффективных сотрудников, пострадают.

При оценке стимулирования, применявшегося в центрах занятости, нас интересовало, насколько там было распространено «проблема безбилетника» [10, 11]. В данном случае вознаграждение распределялось на уровне округа [12], по материалам которого подготовлена настоящая статья). Окружные организации включали несколько центров и отличались по числу последних. В свою очередь, в центрах было разное число работников. Анализ результатов показал массовое распространение «проблемы безбилетника», или «захребетничества».

Успех достигался только в небольших коллективах. Внедрение стимулирования в более крупных подразделениях вело лишь к снижению эффективности. Еще мы увидели, насколько важна точность оценки результатов. При оценке результатов при помощи ясных и представлявшихся с высокой периодичностью количественных показателей эффективность повысилась. Когда же оценка была косвенной, и результаты представлялись редко, эффективность осталась прежней.

Итак, какие выводы могут извлечь из этого органы госуправления? Тщательно разработанные методы стимулирования могут оказаться действенными и более экономически эффективными, чем общее повышение зарплаты. Возможно, эта информация будет способствовать выработке более рационального подхода к регулированию оплаты труда в секторе госуправления [13]. Данные также показывают, что если премии выплачиваются всему коллективу, то менеджеры могут достичь своих целей за счет грамотного распределения персонала. Но как и в частном, в общественном секторе это может побудить одних членов коллектива с выгодой воспользоваться усилиями других. Таким образом, стимулы важны, но еще важнее – тщательный подход к их формированию.

Авторы – Саймон Берджес, профессор университета в Бристоле; Кэрол Пропер, исследователь CEPR; Мариза Ратто, сотрудник университета Paris-Dauphine; Эмма Томини, Стефани фон Хинке Кеслер Шолдер лекторы университета Йорка

Оригинальный текст

Переведено с разрешения CEPR

Примечания

[1] Atkinson, A, S Burgess, B Croxson, P Gregg, C Propper, H Slater, and D Wilson (2009), Evaluating the Impact of Performance-Related Pay for Teachers in the UK , Labour Economics, 16(3):251-261.
[2] Lavy, V (2009), Performance pay and teachers’ effort, productivity, and grading ethics , American Economic Review, 99(5):1979-2011.
[3] Gravelle, H, M Sutton, and A Ma (2010), Doctor behaviour under a pay for performance contract: treating, cheating and case finding? , Economic Journal, 120:129-156.
[4] Dixit, A (2002), Incentives and organisations in the public sector: an interpretative review , Journal of Human Resources, 37(4):696-727.
[5] Besley, T and M Ghatak (2005), Competition and incentives with motivated agents, American Economic Review, 95(3):616-636.
[6] Burgess, S and ML Ratto (2003), The role of incentives in the public sector: issues and evidence , Oxford Review of Economic Policy, 19(2).
[7] Bloom, N and J Van Reenen (2010), Human resource management and productivity , NBER Working Paper 16019 and forthcoming in O Ashenfelter, and D Card (eds.), Handbook of Labor Economics, Vol. 4.
[8] Kahn, CM, ECD Silva, and JP Ziliak (2001), Performance-based wages in tax collection: The Brazilian tax collection reform and its effects , Economic Journal, 111(468):188-205.
[9] Burgess, S, C Propper, ML Ratto, S von Hinke Kessler Scholder, and E Tominey (2010), Smarter task assignment or greater effort: what makes a difference in team performance? , The Economic Journal, 120(547):968-989.
[10] Примечание редактора. Проблема безбилетника внутри команды (free-riding within teams) – ситуация, когда часть членов коллектива не выполняет своей доли работы, надеясь, что другие сделают эту работу за них. Если «безбилетник» не будет обнаружен, его вознаграждение не уменьшится по сравнению с добросовестными членами команды.
[11] Holmström, B (1982), Moral hazard in teams , Bell Journal of Economics, 13:324-340.
[12] Burgess, S, C Propper, ML Ratto, and E Tominey (2012), Incentives in the Public Sector: Evidence from a Government Agency , CEPR Discussion Paper 9071.
[13] Propper, C and J Van Reenen (2010), Can pay regulation kill? , Journal of Political Economy, 118(2):222-273.

Читайте также:

Новая система оплаты труда глазами учителей
Ирина Абанкина. Новая система оплаты труда для вузов – результат политических компромиссов
Исаак Калина о НСОТ в школьном образовании

 

19 октября, 2012 г.