• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Российская бизнес-сказка

Самый длинный отрезок жизненного пути компании РНТ — от рождения идеи до обретения первого инвестора и первых клиентов. На всех этапах становления ключевым для бизнеса остается привлечение людей, способных расти в ногу с бизнесом компании, считает исполнительный директор РНТ Иван Нечаев

Процесс развития бизнеса компании «Русские Навигационные Технологии» (РНТ) – классическая венчурная история, российская сказка. Десять лет ушло на то, чтобы идея телеметрии стала не просто бизнесом, а быстро растущим бизнесом, способным выйти на международный уровень. Началось все с группы энтузиастов, вдохновленных идеей, что телеметрия — это будущее. Пять лет потребовалось, чтобы от идеи, родившейся в 2000 г., перейти на другой уровень — заразить ей бизнес-ангела (будущий генеральный директор компании Борис Сатовский) и на вложенные им собственные средства создать действующий прототип оборудования, найти первых 2-3 покупателей.

Когда приходили к потенциальным клиентам и говорили, что существует технология, позволяющая проконтролировать работу автопарка и мониторить, что с ним происходит, руководители компаний не верили. Просто не верили в саму идею. Только в 2008 г. стало ясно, что рынок в реализации идеи заинтересован.

Привлечение венчурного капитала: деньги плюс видение

Для такой организации, как РНТ, вопрос, подо что брать кредиты, сложный. Есть некая команда сотрудников, интеллектуальная собственность, немалое количество дорогих и дешевых компонентов на складе, но объяснить банку, что «вот этот прибор стоит денег», практически невозможно. То есть никаких иных вариантов кроме венчурного финансирования — средства в обмен на долю в компании — не было. Аргументы просты — рынок может расти на 50-100% в год. Собственных средств хватит, чтобы увеличивать предложение на 20-30% в год. Бизнес в этой стадии растет тем быстрее, чем больше вкладывается в него средств. Во многом это обусловлено спецификой рынка: точка его насыщения была не видна. Даже сейчас сложно представить, насколько еще компания — и рынок — могут вырасти.

В 2008 г. удалось заинтересовать идеей «ВТБ–Фонд венчурный» (создан совместно с РВК). В действительности, РНТ и не искала другие фонды. Но тогда других особо и не было: у России было мало опыта в сфере развития инноваций, предоставления венчурного инвестирования.

При всей своей «красивости» и рентабельности бизнес РНТ новый, и он был непонятным для инвесторов: насколько технология масштабируема, насколько будет востребована в российской действительности.

Год потребовался на переговоры, чтобы доказать, что компания растет. Фонд жестко привязал доказательство перспективности развития к показателям выручки, с разбивкой на 2 года. Все условия были выполнены с неплохим запасом прочности. Фактически, компания РНТ за все время своего существования ни разу не была убыточной. Полученные от фонда деньги были вложены в развитие. И из чисто московской уже в 2009 г. компания превратилась в сетевую, покрывающую всю территории России.

У любой быстро растущей компании не до всего сразу доходят руки, особенно в том, что касается всякой «бюрократии» и финансового менеджмента. На первом плане закупки или производство оборудования, наладка логистики, формирование команды. Проблемы финансового менеджмента, корпоративной культуры, отчетности и т.д. — это все отходит на второй план. Это и хорошо, и плохо.

Необходимость обратиться в венчурный фонд заставляет совершенно по-другому взглянуть на бизнес и его планирование. Быстрорастущие компании смотрят обычно вперед на период меньше года. Но люди, которые дают деньги компании, особенно инновационной, смотрят намного дальше. Они хотят понимать, что будет с рынком через 5 лет, куда с перспективе движется компания. Чтобы понять неизбежность еще и такой работы, требуется время, а без такой работы сделать фактически ничего нельзя.

IPO: выгоды для компании и выгоды для рынка технологии

В 2010-м г., после ряда поездок по миру и попыток проанализировать, что происходит в других странах, стало ясно, что технология РНТ конкурентоспособна не только на внутрироссийском, но и на мировых рынках. Отсюда напрашивалась следующая стадия развития компании — IPO. Одна из целей стратегии, под которую привлекали деньги — это международная экспансия, расширение рынка. А также развитие продуктовой линейки и изменение бизнес-модели продаж. В капитал компании вошли несколько иностранных фондов.

В итоге получилось, что за 7 млн долл. (в рамках двух раундов финансирования через венчурный фонд) РНТ из московской стала компанией российского масштаба. А еще за 10 млн долл., которые получены за счет IPO, компания планирует выйти на рынки развивающихся стран, не исключено, что и на рынки развитых стран.

Проведение IPO имело несколько положительных последствий — как собственно для РНТ, так и для всего рынка. Во-первых, компании смежных сфер бизнеса на этом рынке до IPO, проведенного РНТ, не имели оценку. Соответственно сейчас есть, с чем, условно говоря, сравнивать. И с чем идти в банк за кредитами. Во-вторых, открытость компании — это шаг в сторону крупных клиентов, это более понятная отчетность. Это «плюс» при нацеленности на выход на международные рынки. Далее, IPO открыло возможность финансирования через кредиты и займы. Руководство РНТ не видит больше необходимости привлекать финансирование на основе передачи доли в бизнесе.

Инновационный продукт РНТ и рынок

Основную идею, которую продает РНТ — это возможность сокращения расходов на транспорт. В России экономия может достигать 20–30%. При этом вопросы дополнительных выгод, как-то: безопасность, улучшенная логистика, повышение эффективности управления, и т.п. — не затрагиваются. Если учитывать еще и эти параметры, то эффект будет гораздо больше. По сути, РНТ является интегратором технологии. И бизнес-модель компании, и ее продукт очень подходят крупным компаниям. РНТ на данный момент — единственная компания, которая оказывает такие услуги крупному корпоративному сектору в России.

В России РНТ ориентирована на точки локализации производства ресурсных компаний, владеющих значительным парком транспорта и решающих масштабные логистические задачи — напрямую или через свои дочерние структуры. Компания привязывает свои представительства к конкретным центрам. Их много на Урале и за Уралом, в Сибири, и меньше в Центральной России.

Партнеры для развития сети на местах неизменно находятся. Важно использовать их знание особенностей бизнеса на конкретной территории. Фактически, в регионах России сеть уже выстроена.

В России уровень проникновения систем мониторинга транспорта (доля потенциальных потребителей, перешедших в разряд реальных потребителей, т.е. используют данную технологию в своих процессах) на рынок в настоящий момент составляет меньше 4%. Может, в этом году дойдет до 5%. В США — 12%, в Европе — 8%. В целом по миру — меньше 11%.

Рынки развивающихся стран в основном свободны, а их структура сродни российскому. Бизнес в этих странах также сильно консолидирован, там также есть предприятия, владеющие сотнями, тысячами и десятками тысяч единиц транспорта. Один такой клиент — это большой контракт. И чем быстрее компания выйдет на эти рынки, тем большую долю своего сегмента рынка сможет занять.

На развитых рынках ситуация несколько иная: там нет крупных перевозчиков. То есть огромные логистические компании закупают услуги транспортировки у десятков или сотен малых компаний. А для РНТ затраты на привлечение в клиенты компании, имеющей 10 машин, или компании, владеющей 1 тыс. машин — примерно одинаковы. Выход на такой рынок для РНТ — трудная задача, вероятно, не первоочередная.

Расти в ногу с бизнесом

РНТ растет, и важно, чтобы команда успевала расти вместе с компанией: и с точки зрения количества персонала, и с точки зрения компетенций людей. И эта проблема волнует больше всего. Люди — это основной капитал, особенно в таком бизнесе. Найти готового специалиста невозможно, его надо растить. А быстро растущий бизнес — это стресс для людей. И привлекать в подобный бизнес следует «масштабируемых» людей, то есть тех, кто сегодня может управлять двумя подчиненными, а завтра — уже сорока. В быстро растущем бизнесе нужны люди, умеющие расти также быстро, как растет компания.

 

Иван Нечаев, исполнительный директор РНТ

 

12 апреля, 2011 г.