• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Человеческое, слишком человеческое

Работа успешной бизнес-организации должна строиться на горизонтальных связях и отношениях между работниками, а менеджмент должен создавать условия для общения людей друг с другом. Об исследовании этой темы рассказал профессор Университета Пенсильвания Валерий Якубович на семинаре Лаборатории экономико-социологических исследований (ЛЭСИ) ГУ-ВШЭ

Соединенные Штаты, Кремниевая долина. Несколько выпускников инженерных факультетов престижных американских университетов в 2000-х основывают старт-ап. Бизнес-модель его непозволительно проста, но в то же время уникальна: новая компания представляет собой по сути колл-центр, в который может обратиться любой американец для заказа товара, который он увидел по телевизору во время баскетбольного матча или рекламных программ а-ля «магазин-на-диване».

Ноу-хау состоит в том, что работники колл-центра формально не являются  сотрудниками компании, предоставляющую эту услугу. Они — «вольные стрелки», фрилансеры, контракторы. «Этот статус дает старт-апу налоговые преференции и прочие льготы, прописанные в американском законодательстве», — описывает профессор Якубович данный кейс, который он совместно с PhD студентом Массачусетского технологического института Романом Гальпериным изучают на протяжении нескольких лет. На семинаре ЛЭСИ Валерий Якубович представил результаты исследования этой компании, позволяющие сделать выводы о роли формальных и неформальных факторов в организациях, и общения — в частности.

Тейлоризм 2.0

«Основатели фирмы, технари-инженеры, написали компьютерную программу, которая должна управлять без какого-либо вмешательства постороннего человека работой всего колл-центра. Чтобы получить эту работу, любой желающий в добровольном порядке регистрируется на специальном сайте, где тестируют его возможности по управлению компьютером и коммуникационные навыки. Если он или она проходят тест, программа предоставляет доступ к сайту, через который осуществляется прием телефонных звонков. Компьютер сам рассчитывает какие звонки вы будете принимать, и сколько получать денег за работу, исходя из вашей результативности. По сути, американские предприниматели выстроили тейлористскую модель занятости, на которой трудится около 20 тыс. человек», — рассказал Якубович.

Конкурентное преимущество этой компании заключается в том, что в ней работают американцы, а не, скажем, жители Индии или Таиланда, которым, как это часто бывает в США, компании отдают на аутсорсинг такого рода услуги. Поэтому вопрос издержек для фирмы — центральный. При существующей модели работы контракторы имеют возможность получать вполне конкурентные со странами-аутсорсерами $12/час. 

Проблема, с которой столкнулись инженеры-основатели через несколько лет работы «виртуальной фирмы», — высокая текучесть кадров и судебные разбирательства, основанные на том факте, что отношения между работниками и компанией выглядят как отношения между работодателем и сотрудниками, а значит компания должна лишиться преференций.

Для Валерия Якубовича и Романа Гальперина предоставилась возможность не только изучить эти проблемы, но и провести социологическое исследование, т.к. данный кейс является прекрасным примером второго, но уже «виртуального» рождения тейлоризма в США (многие компании уровня Wall-Mart готовятся к компьютеризированному управлению персоналом, которое позволит лучшим работникам получать больше преференций и вознаграждений).

«Нам было интересно узнать, каким образом та анонимная и конкурентная среда, которая заложена компьютерной программой, влияет на работников колл-центра. Если мы поймем это, то сможем остановить текучесть кадров, — отметил Якубович. — А если додумаемся, каким способом нужно организовать работников, чтобы они управляли друг другом без постороннего вмешательства менеджмента компании, то тем самым избавимся от судебных исков».

Общение — друг компании

Для достижения первой цели Якубович и Гальперин собрали данные о том, каким образом контракторы (в подавляющем большинстве — женщины) общаются друг с другом в чате, который инженеры запрограммировали изначально в утилитарных целях: через него более опытный сотрудник может давать советы работникам, которые сталкиваются с нетипичными проблемами и вопросами во время приема звоноков от клиентов. Выяснилось: контракторы стали общаться не только на рабочие темы, но «просто так», что по словам докладчика, никак не программировалось инженерами Кремниевой долины. Ведь до середины ХХ века исследователи и менджеры компаний считали общение между сотрудниками побочным продуктом деятельности организации. Однако сегодня не нужно никого убеждать в том, что в компаниях нужно формировать такую среду, которая бы способствовала горизонтальным связям сотрудников. «Последние тенденции в этой области — открытые, но с небольшими перегородками офисные пространства, а также столовые, в которых вместе обедают простые работники и менеджеры компании», — отметил докладчик.

Более того, люди, которые вне чата вряд ли когда-либо встретятся, стали заводить знакомства, а также пытаться выделиться среди других через их ID, который получает каждый  зарегистрированный сотрудник. «По той причине, что в компании большая текучка кадров, те люди, которые имели ID с номером 1000, 2000, 3000 — считались небожителями, т.к. они работали в фирме с самого ее основания», — сказал профессор Университета Пенсильвания.

Проанализировав тридцатиминутные рабочие смены, в течение которых принимаются телефонные звонки, за два календарных года для всех работников (всего около 476 тыс. временных отрезков), исследователи выяснили, что общение между сотрудниками не такое распространенное явление (порядка 7% случаев), при этом подавляющее число сообщений (65%) приходится на деловую тематику. При этом за помощью к «менеджеру» чата обращаются в основном новички, а самые результативные контракторы общаются только между собой и избегают коммуницировать с остальными.

«Основатели компании были готовы к тому, чтобы создать для различных групп контракторов различные среды общения и социализации, — подвел итог исследования профессор Якубович. — Для новичков нужен некий инкубатор, в котором они могли бы спокойно усваивать правила работы, более продвинутым нужны другие среды, в которых они могли бы общаться. К сожалению, у нас пока нет окончательных результатов о том, как общение влияет на результативность работы сотрудника и всей компании в целом, но предварительные результаты говорят о том, что эффект — положительный».

Главным результатом проделаной работы остается признание того, что люди — не автоматы, и  потому нуждаются в более гибких и человечных условиях работы, нежели то, что предлагал Тейлор и его последователи. «Эта компания готова учиться, поэтому у нее есть будущее», — резюмировал докладчик.

Дмитрий Крылов

30 апреля, 2010 г.