Компании учат сотрудников работать больше за меньшие деньги

Кризис 2014 года был предсказуем, а потому российские бизнес-структуры старались подготовиться к нему заранее. Опыт 2008-2009 годов подсказал руководителям предприятий, как лучше выстроить «кризисные» стратегии управления человеческими ресурсами, снизить издержки, связанные с персоналом, и добиться максимальной отдачи от своих сотрудников.

Вероника Кабалина, Ольга Зеленова и Кира Решетникова в исследовании «Управление человеческими ресурсами в российских бизнес-организациях» попытались разобраться, какие именно практики работы с людьми используют отечественные компании. С помощью анкет они опросили руководителей кадровых служб более сотни предприятий и фирм, работающих в 14 различных отраслях (финансы, добывающая и обрабатывающая промышленность, образование, строительство, телекоммуникации транспорт, и т.д.). Общее число сотрудников компаний-респондентов составило порядка 1,8 млн человек.

Анализ проводился в рамках международного исследования с использованием методологии CRANET Surveyon Comparative Human Resource Management. Весь персонал исследуемых компаний был разделен на три категории: менеджеры, специалисты и рядовые работники (рабочие или офисные служащие). Ученые отслеживали такие показатели, как:

• динамика численности персонала на последние три года;
• методы регулирования численности и сокращения издержек по категориям персонала;
• каналы и методы привлечения по категориям персонала;
• методы отбора по категориям персонала;
• гибкие формы использования рабочего времени и рабочего места.

Замаскированные сокращения

Первое, на что обратили внимание эксперты НИУ ВШЭ, — это сокращение списочного числа сотрудников у фирм-респондентов. Опрос показал, что 47,7% компаний за последние три года сократили персонал; примерно 21% — оставили все как есть, и менее 30% увеличили число работников. Около половины организаций заявили о приостановке набора новых людей. Причем заморозка вакансий почти в равной степени коснулась позиций менеджеров, специалистов и рядовых работников.

Чаще всего сокращения работников камуфлируются под увольнение по собственному желанию. Около половины опрошенных компаний именно так расстаются с рядовыми сотрудниками и специалистами, а 35% — и с менеджерами тоже. «Мы понимаем, что это показатель скрытых способов сокращения», — прокомментировала полученный результат Ольга Зеленова.

К индивидуальным увольнениям по инициативе работодателя прибегают менее трети опрошенных предприятий; массовые увольнения и «концентрированные увольнения по категориям и подразделениям» практикуют не более 7-8% организаций. Как правило, под такую оптимизацию попадает рядовой персонал «без специальных компетенций».

Другой распространенный способ избавиться от лишних рабочих и служащих — отказ от перезаключения с ними срочных трудовых договоров и выведение работников на аутсорсинг.

Неизбежно возникающие при такой политике кадровые пустоты компании предпочитают заполнять за счет внутренних перемещений. Особенно часто позиции внутри фирмы приходится менять специалистам и работникам. Реже — менеджерам.

Кнут, пряник и почетная грамота

Тем, кто избежал сокращения, нередко приходиться мириться с замораживанием или снижением зарплат при одновременной интенсификации своего труда. Из-за экономического кризиса предприятия стали чаще практиковать такие гибкие формы занятости как работу по выходным, посменную работу, удлиненные рабочие смены. Однако в целом список применяющихся гибких форм хоть и расширяется, но охват ими сотрудников, как правило, не превышает 5%.

Для получения большей отдачи от работников корпоративные боссы применяют не только кнут, но и пряник. Основные стимулы вполне традиционны — это денежные вознаграждения и дополнительные социальные льготы. При этом в системе поощрений все отчетливее преобладают выплаты, связанные с результатами деятельности. Например, оплата по результатам труда, премии за индивидуальные или коллективные достижения. «Это говорит о стремлении компаний оптимизировать издержки по оплате труда и еще об одной важнейшей проблеме большинства российских компаний — повышении производительности труда, — пояснила Зеленова. — Именно на производительность труда работает денежное вознаграждение, связанное с результатами деятельности».

Еще один тренд — это резкий рост нематериальных поощрений: благодарности, фотографии на доске почета, корпоративные награды, конкурсы лучших сотрудников. Это касается всех категорий сотрудников — менеджеров, специалистов, служащих. Иногда к нематериальному поощрению относят и элементы «управления корпоративной культурой» — всевозможные мероприятия, связанные с формированием «семейных» отношений внутри компании. «Частично это пересекается с системой льгот, потому что многие виды нематериальных поощрений относятся к системе материального неденежного вознаграждения», — рассказала Зеленова. Вводя разнообразные методики поощрений, компании стремятся не только повысить производительность труда, но и удержать персонал.

Ребенок важнее акций

Той же цели — удержанию ценных кадров — служат различные схемы гибких льгот: участие в прибыли, опционные планы, льготные продажи акций сотрудникам. Но, по признанию ученых, доля таких форм в общей структуре вознаграждения невелика.

Одним из самых эффективных и распространенных инструментов привлечения и удержания персонала остается «вкусный» социальный пакет. В качестве главной социальной льготы 65% компаний предлагают дополнительную медицинскую страховку (особенно привлекательны страховки, которые распространяются на членов семей сотрудников). «У крупных компаний дополнительная медстраховка начинает включать такую услугу как родовспоможение, это тоже способствует скорейшему возвращению сотрудниц к работе», — рассказала Кира Решетникова.

Отпуск для матери при рождении ребенка (61%) и учебный отпуск (59%) — это также важные аргументы в деле сохранения кадров, пояснила Решетникова. Причем в отпуск по уходу за ребенком все чаще уходят не только матери, но и отцы. В 2008 году около четверти компаний-респондентов готовы были предоставлять отцам такой отпуск, в 2014 году подобная практика распространилась уже на половину компаний.

Также важными способами повышения лояльности персонала являются субсидии по уходу за ребенком (предоставляют 42% компаний), продолжительный отпуск с сохранением рабочего места (49%), дополнительное пенсионное обеспечение (42%). Лишь 12% компаний — крупные предприятия с развитой социальной инфраструктурой — готовы предложить своим сотрудникам ясли и детские сады.

В логику снижения издержек, по мнению ученых, вписывается постепенных отказ компаний от гибкой системы льгот — так называемой «системы кафетерия», когда сотрудник сам выбирает, какие именно льготы он хочет включить в свой соцпакет. По состоянию на 2014 год такую систему соцобеспечения готовы были предоставить лишь 17% предприятий. Компании предлагают уже готовые пакеты, что также помогает оптимизировать издержки на соцобеспечение сотрудников.

Автор текста: Гринкевич Владислав Владимирович, 17 марта, 2016 г.