Z-работники

Представители поколения Z только начинают выходить на рынок труда. Работодатель заинтересован в перспективной молодежи, но не всегда знает, чем ее мотивировать и как не отпустить к конкуренту. Ольга Котомина и Юлия Мерзлых предложили систему стимулирования таких сотрудников с учетом поколенческих особенностей.

Что движет историю

Исследование основано на популярной теории поколений, о которой впервые заговорили в 1991 году, когда в США вышла книга «Generations» Уильяма Штрауса и Нила Хоува. Авторы книги — сторонники цикличности истории человечества: ее события повторяются, а движущей силой является смена поколений.

В XX–XXI веках ученые выделили шесть поколений:
Поколение GI – люди, родившиеся в 1900–1923 годах;
Молчаливое поколение (1923–1943);
Беби-бумеры (1943–1963);
Поколение Х (1963–1983);
Поколение Y/Миллениалы (1983–2000);
Поколение Z/Центениалы (после 2000 до 2020).

Теория Штрауса и Хоува применима ко всем странам, однако в каждой есть нюансы в зависимости от переживаемых национальных событий.

«Существует мнение, что рамки поколений в сравнении с Америкой, в России и Восточной Европе смещены на 5–10 лет, что связано с более глобальными последствиями от участия во Второй мировой войне», — поясняют авторы исследования.

«Индивидуалы» в коллективе

На рынке труда сейчас наиболее активны X, Y и Z. Самые взрослые из Z (17—20 лет) находятся на старте профессиональной деятельности. Они обеспечивают компании конкурентные преимущества, но заинтересовать их работой и не допустить увольнения не так-то просто. Сделать это можно с помощью особой системы стимулирования, опирающейся на характеристики поколения, считают исследователи.

Основные черты поколения Z:

высокая вовлеченность в мультимедийные технологии. Вся информация получается в интернете. Виртуальное общение замещает живое, что приводит к снижению восприятия человеческих эмоций и способности разбираться в чувствах других;

нетерпеливость, связанная с технологиями (привычка быстро получать необходимое), упор на краткосрочные цели;

ориентация на потребление и индивидуализм;

высокая ценность честности и откровенности;

самообразование через интернет;

многозадачность, благодаря которой быстрее обрабатывается информация и совмещается несколько занятий одновременно;

иной подход к обучению (восприятие только интересного для себя и игнорирование ненужных знаний);

иное функционирование памяти (чаще запоминается не сама информация, а путь ее поиска) и низкая концентрация внимания;

иное восприятие информации (быстро, но меньшими «порциями»);

гиперактивность;

аутизация (погружение в себя, зачастую с целью защиты от внешних проблем).

Чтобы выстроить систему стимулирования, ученые провели сравнительный анализ мотивации и удовлетворенности работой сотрудников разных поколений, работающих в подразделении крупной телекоммуникационной компании. Всего 371 человек – представителей X, Y и Z. С учетом российских особенностей теории поколений, это люди в возрасте 35–55 лет (X), 21—34 (Y) и до 20 лет включительно (Z).

Опрос об уровне удовлетворенности трудом показал, что для большинства Z-работников главное зарплата, профессиональное развитие, социальный пакет и карьерный рост. На последних местах — признание заслуг и психологический климат в коллективе.

«В целом, это отражает особенность поколения, заключающуюся в том, что виртуальное общение заменяет им живое. Восприятие человеческих эмоций и способности разбираться в чувствах других не развиты на высоком уровне и не выступают приоритетом», – комментируют исследователи.

Комплексный портрет сотрудника Z, по их выводам, выглядит так:

он нацелен на получение прибыли, ассоциирует карьеру с высоким уровнем достатка;

интересуется трудными заданиями (возможность самовыражения);

не стремится к самостоятельности и предпочитает быть частью коллектива;

ценит результативность общего дела, в котором участвует.

Льготы для начинающих

17-20-летние считают, что работа, во-первых, должна быть хорошо оплачиваемой, а во-вторых, интересной, дающей возможность получить опыт и расти профессионально. Поэтому наиболее результативными формами мотивации Z будут материальные (премии, оплата обучения/личностного развития) и направленные на повышение интереса.

С учетом этого удержать молодой персонал и увеличить производительность его труда, по мнению авторов исследования, компаниям помогут следующие мероприятия:

Smart-цели. Перед каждым сотрудником ставятся конкретные цели, ориентированные на профессиональное и личностное развитие, с указанием сроков исполнения.

Вознаграждение за достижение промежуточных компетенций . Между ступенями карьерной лестнице определяется две-три компетенции, освоение которых будет поощряться и приближать к следующей должности.

Премирование на основе индивидуального вклада. Раз в квартал рассчитывается вклад каждого сотрудника в успех подразделения и вручается вознаграждение.

Оплата обучения по системе рейтинга. Работник со стажем от года вправе участвовать в конкурсе и получить субсидию на оплату желаемых им мастер-классов, курсов и т.п., даже если они не связаны напрямую с занимаемой должностью.

Реферальная система. Сотрудник может советовать на свободные вакансии своих знакомых и будет материально поощрен, если они отработают в организации определенный срок.

ДМС с франшизой. Проведение опроса о желаемых пунктах страхования и заключение договора со страховой компанией.

Buddy-program (программы личного менторства). Возможность выбирать себе наставников для обсуждения с ними рабочих и личных вопросов. При этом подходы к понятию лидерства и менторства должны быть особенными. В отличие от прошлых поколений, Z слабовосприимчивы к иерархии, поэтому для конструктивного диалога необходимы взаимное уважение и доверие к ментору.
IQ