Управлять звездой

Россия богата талантливыми людьми, но плохо умеет привлекать их в бизнес. По этому показателю у нее 107 место из 118 в Глобальном индексе конкурентоспособности талантов (GTCI). Причины парадокса кроются как в самих организациях, так и в состоянии рынка труда. Вероника Кабалина и Ольга Мондрус изучили вопрос на примере отрасли информационных технологий.

Перспективные и проблемные

Исследователи проанализировали системы управления талантами в крупных ИТ-компаниях*, работающих в РФ с конца 1980-х–начала 2000 годов (создание и обслуживание программного обеспечения, консультирование, удаленная обработка и предоставление информации через интернет). Сегмент ИТ выбран как один из самых динамичных, важных для экономики и одновременно сложных с точки зрения кадров.

Средний темп роста отрасли за последние 10 лет опережает мировой показатель. Она объединяет более 300 тысяч специалистов, чей труд высоко оплачивается (зарплаты в среднем превосходят аналогичные в большинстве стран Азии и сравнимы с государствами Восточной Европы).

При этом, по данным Headhunter, весной 2017 года вакансий в отрасли было в три раза больше, чем резюме. Количества выпускников вузов для восполнения дефицита персонала недостаточно, а показатель качества, например, такой: к немедленному трудоустройству в ИТ-сфере пригодны лишь 15% окончивших учебные заведения по инженерным специальностям.

Кого считать талантливым

«Подавляющее большинство персонала ИТ-компаний — это интеллектуальные работники, которые ценят свое время и свою свободу... не любят дресс-код, не любят, когда очень много формализма», — говорится в исследовании. Кого же из них в менеджементе организаций считают талантами?

Определенных критериев нет, но есть понимание — у каждого свое и одновременно общее. От золотых голов ждут «необходимых качеств, чтобы двигать бизнес вперед», умения много и эффективно трудиться и желания совершенствоваться («они постоянно бегут вперед, что-то по пути делают»).

Иными словами, это человек, который «превышает ожидания и готов развиваться», резюмируют исследователи. На основе интервью с HR-специалистами они выделили три модели определения талантов в ИТ-фирмах:

 Бизнес-ориентированная и ценностная. Талантливый работник — тот, кто соответствует корпоративным ценностям и может предложить проект, развивающий бизнес.

 Таланты по типам карьеры. Управленцы (вертикальная карьера) и эксперты (горизонтальная карьера). Управленцы — классика жанра, то есть продвигающиеся по карьерной лестнице. Эксперты нетипичны: «никуда не хотят расти – им хорошо от того, чем они занимаются. Поэтому если они и растут, то растут сами».

 Таланты с разными историями. Две группы «лучших людей»:

 гибкий пул талантов. Попасть в него может каждый, но пребывание не гарантировано. Объединяет сотрудников, получивших высшие оценки по динамике собственного развития и качеству работы (оценивает руководитель при помощи регулярного мониторинга);

 линейные менеджеры. Лучшие по определению (прошли внутренний отбор, достигли определенного уровня, руководят людьми). Вакансии линейных менеджеров никогда не открываются (отбор из кадрового резерва компании).

Найти и удержать

Системный подход к управлению талантливыми сотрудниками в российской ИТ-отрасли пока не распространен, но полученные данные позволили выделить несколько наиболее развитых практик.

Привлечение и отбор

С внешнего рынка труда привлекаются либо студенты (стажеры на начальные позиции), либо специалисты с опытом в ИТ.

В первом случае работодатели взаимодействуют с ведущими профильными вузами: открывают факультеты, кафедры, магистерские программы, участвуют в преподавании учебных курсов, организуют стажировки в своих офисах.

Во втором рекрутингом занимаются внутренние кадровые подразделения, в редких случаях — специализированные агентства. Используются социальные сети, внешние конференции и семинары. Особая конкуренция идет за сверхпрофессионалов («вклад одного “звездного” программиста в результаты команды разработчиков программного обеспечения может быть выше совокупного вклада остальных членов команды»).

Обучение

Создание обучающей среды (доступ к библиотекам, системам online-образования и проч.) для развития профессиональных, а также общих (коммуникационных) знаний и навыков, обмена опытом в профессиональных сообществах и на интернет-площадках компании.

Таланты получают преимущества в оплате учебы на стороне. Пример системного обучения внутри организации — созданный одной из компаний корпоративный университет с пятью факультетами, преподавание на которых принципиально ведется собственными силами.

Оценка

Системы регулярного (ежегодного, полугодового) мониторинга результатов труда. Для новичков — пока не пройдут испытательный срок — обратная связь каждые два месяца. За отдельные достижения предполагаются бонусы.

Внутренняя и внешняя мотивация

«Для исследованных ИТ-компаний характерна мотивация не карьерой как таковой, а сложными и амбициозными задачами и внутренней мобильностью — от проекта к проекту», — отмечается в исследовании.

Для служебного роста практикуется система грейдов (оценка вклада человека в итоги работы компании, нескольких уровней зарплаты для одной и той же должности).

Талантливые получают право участвовать в программах обучения для коллег, клиентов, студентов, школьников. Разработавшие и создавшие долгосрочный проект имеют шанс его возглавить.

Удержание ценных сотрудников

Предоставление больших полномочий, дополнительных отпусков с сохранением рабочего места на период до года, радикальная смена деятельности в рамках компании и ее филиалов.

Коммуникации

Мероприятия, направленные на формирование сетевых связей внутри компании, между настоящими и потенциальными сотрудниками, членами отраслевых сообществ (проведение различных конкурсов, поддержка компанией клубов и профессиональных блогов), получение оперативной обратной связи от работников через интранет, приложения и чаты.

Плюшки для управляющих

Качество системы работы с талантами зависит от факторов разных уровней. Исследователи назвали пять: глобальный, национальный, отраслевой, организационный и индивидуальный.

На индивидуальном важна вовлеченность самих талантливых (участие в обучении коллег и проч.).

На организационном решающую роль играют личность руководителя и культура компании («без видимых привилегий для топ-менеджеров — VIP-зон, личных секретарей, отдельной парковки, страховки или столовой).

Отраслевой фактор — в специфике ИТ-сектора: незаформализованность управления людьми, ориентация на сохранение духа стартапа и создание развивающей среды.

Национальный контекст — это дефицит специалистов, заставляющий компании работать с системой образования и создавать отраслевой пул талантов.

Глобальный — воздействие высококонкурентного международного рынка труда. Интеграция отечественной ИТ-отрасли в глобальную экономику пока невысокая, но риск утечки звезд существует. Поэтому международные тренды и лучшие практики берутся на вооружение. Как заметил один из участников интервью: «...есть общие параметры для организационной среды ИТ-компаний и по миру, и по России, все инвестируют в „плюшки“ для сотрудников и в офис, потому что это такая специфика. Айтишникам важно, чтобы работа была как дом, а дом – как работа».

* Исследование «Контекстуализация управления талантами в российских ИТ-компаниях» проводилось в 2015–2017 годах в шести частных организациях. Численность персонала: от более 1000 до более 8000 человек, количество офисов в России: от одного до восьми, в других странах: от восьми до свыше 30. Основной метод сбора данных – проведение полуструктурированных интервью с директорами по персоналу, специалистами службы управления персоналом, линейными менеджерами (всего 27 интервью, по три – пять в каждой компании).

IQ

Авторы исследования:

Вероника Кабалина, заведующая кафедрой управления человеческими ресурсами факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ

Ольга Мондрус, преподаватель факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ

Автор текста: Салтанова Светлана Васильевна, 22 мая, 2018 г.