• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Внутренние коммуникации

Как профессия и призвание

ISTOCK

В Издательском доме НИУ ВШЭ вышел перевод учебника «Исследуя внутренние коммуникации. Голос информированного сотрудника». IQ.HSE публикует из него фрагмент, в котором объясняется, что такое внутренние коммуникации, какие у них есть типы, и как они менялись — вслед за развитием корпоративной культуры, а также какова роль в организации квалифицированного специалиста по внутренним коммуникациям.

Важность внутренних коммуникаций признают и в государственном, и в частном секторах экономики. Это не вызывает удивления, если принять во внимание стремительный темп изменений и отсутствие предпосылок к его снижению в ближайшей перспективе. В то же время многие организации отмечают важность вовлеченности персонала, расценивая её как ключевой фактор успешных изменений и высокой эффективности. 

В плане развития карьеры функцию внутренних коммуникаций когда-то рассматривали как бедную родственницу гламурных и более известных связей с общественностью, особенно связей со СМИ. До недавнего времени можно было утверждать, что коммуникации, ориентированные на внешние аудитории, наиболее известны среди высшего руководства. Какой же директор или министр захочет появиться перед прессой или аналитиками без тщательно подготовленных пресс-службой материалов? 

И всё-таки была признана необходимость планируемых и профессиональных коммуникаций с сотрудниками. В течение сравнительно короткого времени внутренние коммуникации эволюционировали от редактирования производственных текстов к стратегической функции, приобретающей все более важное значение. Однако ключевое слово здесь — «приобретающей». Некоторые специалисты по-прежнему наталкиваются на барьеры, препятствующие эффективной работе этой стратегической функции, а другим, возможно, не хватает уверенности для её реализации.

Стать стратегической функцией

Те организации, которые не считают эту функцию стратегической, получают меньшую отдачу, что, в свою очередь, приводит к снижению уровня вовлеченности. Для специалистов это означает, что сама функция внутренних коммуникаций не будет развиваться, или даже, наоборот, ее объем будет сокращаться, а обязанности — быстро перераспределяться между другими подразделениями. Это приведет к тому, что специалист станет просто корпоративным почтальоном, выполняющим техническую работу. Тем временем вмешаются другие службы, например, HR или маркетинг, к которым прислушивается высшее руководство. Они и займутся актуальными для организации стратегическими вопросами.

Это не означает, что решение тактических задач внутренних коммуникаций не несет ценности; на самом деле это жизненно необходимо для высокоэффективной работы.

Все это хорошо описывает Деннисон. В своем блоге он рассматривает «пирамиду ценностей» внутренних коммуникаций. В основании находится собственно выполнение практических задач — ежедневная рутинная работа, но именно благодаря ей все крутится. В середину он помещает бизнес-партнерство, которое помогает бизнесу решать свои задачи. И вверху пирамиды — внутренние коммуникации, которые управляют изменениями и представляют наибольшую ценность для организации.

Важно отметить, что эти функции взаимозависимы. Данная модель не исключает тех, кто занимается практическими задачами. Внутренние коммуникации должны наделяться стратегическими полномочиями, если их роль в управлении изменениями и повышении вовлеченности будет восприниматься всерьёз.

Пирамида ценностей внутренних коммуникаций

Профессиональные навыки

Легко поддаться соблазну и поставить решение стратегических задач выше владения профессиональными инструментами. Но есть две причины, почему этого делать не следует.

  1. Если мы соглашаемся с тем, что вовлеченность персонала зависит от «голоса информированного сотрудника», то становится понятно, что способность предоставить сотрудникам точную, своевременную и профессионально подготовленную информацию имеет критически важное значение.
  2. Специалисты по внутренним коммуникациям не могут рассчитывать на серьезное отношение на уровне управления изменениями, если они непрофессионально выполняют свои рутинные обязанности.

Деннисон считает, что ключевым моментом является баланс между всеми элементами пирамиды. Даже хорошо проработанная стратегия будет неэффективна, если сообщения не будут доставляться до адресатов. А без стратегии даже самые продвинутые каналы просто создадут дополнительный информационный шум в организации.

Грегори и Уиллис считают, что специалисты по связям с общественностью должны обладать техническими знаниями. То же самое относится и к внутренним коммуникаторам. Авторы поясняют, что широкий кругозор способствует формированию личного авторитета и доверия окружающих. Он сочетается и с другими аспектами, которые укрепляют позиции специалиста по коммуникациям, включая:

 навыки стратегического планирования;

 способность определить, что именно следует исправить, чтобы отразить ценности и цели компании;

 техническую экспертизу (как упоминалось выше);

 развитие коммуникационных компетенций в организации;

 консультирование по стратегическим вопросам.

Внутренние коммуникации: как история влияет на практику

Путь развития внутренних коммуникаций в целом совпадает с эволюцией связей с общественностью, описанной в 1984 году Грюнигом и Хантом. Можно сказать, что внутренние коммуникации развивались по схожей схеме:

 развлечение;

 информирование;

 убеждение — для конкретной корпоративной культуры;

 двусторонняя симметричная коммуникация — повышение вовлеченности персонала.

Последнее часто определяют как «модель совершенства».

Четыре модели связей с общественностью, которые можно применить к внутренним коммуникациям

К ней должны стремиться практикующие PR-специалисты, потому что она наиболее этична. Здесь можно вернуться к обсуждению этики внутренних коммуникаций. Этика основывается на двух принципах: информирование сотрудников о важных вопросах, касающихся жизнедеятельности организации, и предоставление им возможности дать обратную связь по этим вопросам, а также серьезное отношение к их мнению.

Эту двустороннюю симметричную модель поддерживает теория систем в организации. Теория систем подразумевает, что выживаемость зависит от способности организации к адаптации, а связи с общественностью выполняют объединяющую роль, которая обеспечивает адаптивность организации, а также её взаимодействия. Роли специалистов по внутренним коммуникациям в целом сводятся к функции посредника между высшим руководством и персоналом.

Адаптивные организационные структуры известны своей открытостью. Они проактивно призывают стейкхолдеров, в том числе сотрудников, вносить свой вклад в развитие компании. Поэтому именно в таких организациях наиболее распространена практика стратегических коммуникаций. Но что же происходит в закрытых организациях, которые неохотно прислушиваются к сотрудникам и не хотят адаптироваться? Практикующему специалисту важно понимать, его компания является, скорее, закрытой или открытой, потому что:

 это может объяснить нежелание развивать стратегические внутренние коммуникации;

 если организация тяготеет к закрытости, то специалист должен поощрять и поддерживать ее движение в сторону открытости (прозрачная двусторонняя коммуникация может развиваться только в условиях открытости).

Если организация устанавливает двустороннюю симметричную коммуникацию, то, как указывает Грюниг, «последуют открытые, доверительные и уважительные отношения со стратегическими сообществами сотрудников».

Понятие совершенства в связях с общественностью часто подвергают критике. Например, отмечают, что это, скорее, идеальное, чем реальное, положение дел. На практике большинство PR-кампаний используют гибридный подход.

Однако, несмотря на критику, именно эти четыре модели остаются наиболее популярными. Возможно, они помогут лучше понять природу внутренних коммуникаций.

Когда-то единственным видом коммуникации, который был доступен сотрудникам, была информация о спортивных мероприятиях и социальных событиях, да ещё, может быть, новости отдела кадров. Такие коммуникации имеют развлекательный характер и в лучшем случае способствуют формированию чувства принадлежности к организации. Сюда же относится информация о новых сотрудниках, браках, рождении детей сотрудников, некрологи (в лучших традициях местной прессы), а также фотографии и отчеты с корпоративных спортивных соревнований.

Такая информационная модель сводится к уведомлениям от отдела кадров, включающим информацию о зарплате, условиях труда и сообщения о праздничных днях.

Формат встреч сотрудников с руководством уже начинает приобретать черты двусторонней коммуникации. На таких встречах могут обсуждаться эффективность и цели компании. Сессии вопросов и ответов также позволяют руководству обозначить свою позицию. Появление механизмов обратной связи знаменует сдвиг во внутренних коммуникациях, большее внимание к формированию сопричастности. Но это все еще не двусторонний симметричный подход, который дает сотрудникам возможность влиять на организацию. Важно отметить, что сессии вопросов и ответов вовсе не являются двусторонней симметричной коммуникацией. Часто функция таких встреч заключается в усилении позиции организации.

Программы изменения корпоративной культуры зародились из другого определения «совершенства», которым оперировали теоретики менеджмента в 1980-х годах. Эта тема стала очень актуальной для руководства — в ней они увидели решение своих проблем. Несмотря на отчаянные усилия США, на рынке доминировали японские производители, чей успех часто приписывали их мощной корпоративной культуре. Вышедшая в 1982 году книга Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» стала бестселлером; несомненно, она до сих пор занимает важное место на книжных полках топ-менеджеров. Авторы рассматривали «сильную» корпоративную культуру как обязательное условие успеха. Под «сильной» они подразумевали такую культуру, в которой клиентский сервис, инновации и качество становились ключевыми ценностями для каждого члена организации, что в итоге приводило компанию к успеху.

Подобные программы для сотрудников, как правило, были очень сложными и использовали техники убеждения. Их цель — добиться единообразия мыслей, чувств и действий всех сотрудников. Они относятся к категории двусторонних асимметричных коммуникаций, в рамках которых применяются научные методы и исследования, но в конечном итоге решение принимается организацией. Многим компаниям, использовавшим подобный подход, не удалось добиться того успеха, на который они рассчитывали. Эти неудачные попытки манипулирования культурой говорят в пользу двусторонней симметричной модели для внутренних коммуникаций.

Практикующему специалисту важно знать историю внутренних коммуникаций и понимать, как они помогают организации адаптироваться и выжить в конкурентной среде. Это даст возможность специалисту осознать проблемы обратной связи и выяснить, почему функция внутренних коммуникаций должна быть двусторонней.

Внутренние коммуникации как профессия

Если рассматривать внутренние коммуникации в более академическом смысле, то специалист по внутренним коммуникациям должен обладать определенным набором профессиональных качеств. Тэкер приводит предложенные Global Alliance of Public Relations Associations характеристики, которыми должны обладать внутренние коммуникаторы:

 наличие профессионального образования или свидетельства о прохождении обучения;

 готовность взаимодействовать с различными группами общественности;

 объективность;

 высокие стандарты поведения и выполнения работ.

Другие характеристики, связанные с профессиональным статусом, могут включать академические знания, профильное образование, кодекс поведения и членство в профессиональных организациях.

По мнению Рака и Яксли, качество образовательных программ по специальности «внутренние коммуникации» значительно улучшилось с тех пор, как Кингстонский университет открыл первую программу по внутренним коммуникациям (в дальнейшем ставшую основой для магистратуры) в 2000 году. Курс был запущен, когда топ-менеджеры по коммуникациям таких компаний, как Parcelforce, British Telecom и IBM, обратились к Индустриальной ассоциации и Департаменту торговли и промышленности с запросом на формирование Ассоциации специалистов по внутренним коммуникациям. Ключевой целью ассоциации была разработка требований квалификации специалистов по внутренним коммуникациям, которые обеспечат высокие стандарты и помогут трансформировать дисциплину в полноценную профессию.

Рассматривая историю внутренних коммуникаций, Рак и Яксли также отмечают рост числа образовательных программ по данной специальности в Великобритании.

Несмотря на это, в научных кругах, по мнению Уэлш, до последнего времени не уделялось должного внимания внутренним коммуникациям. В результате возник дефицит научной базы знаний по конкретным вопросам, которые важны для эффективных внутренних коммуникаций.

На это можно возразить: если внутренние коммуникации являются частью дисциплины «связи с общественностью», то должно быть достаточно PR-квалификации, и нет необходимости выделять отдельный блок. Данная аргументация используется в докладе по магистерской программе по связям с общественностью, подготовленном Комиссией по образованию в сфере связей с общественностью. Хотя некоторые области знаний, определяемые этим документом, можно соотнести с внутренними коммуникациями, в нем не упоминаются элементы, характерные только для данной области коммуникационной практики. Уэлш в своем исследовании определяет 29 тем, имеющих отношение к практике.

Матрица — иллюстрация структуры знания по Уэлшу

Обратите внимание: Уэлш определяет десять областей знания в четырех категориях. Области знаний, предназначенные только для внутреннего коммуникатора, подчеркнуты.

Десять из них можно рассматривать как значимые только для внутренних коммуникаций, поскольку они отсутствуют в перечне комиссии. Перечислим их:

 вовлеченность персонала;

 лидерство и коммуникации;

 внутренние коммуникации для сотрудников;

 организационный контекст;

 теория внутренних коммуникаций;

 основы внутренних коммуникаций;

 эффективность внутренних коммуникаций;

 взаимодействие с отделом персонала;

 доверие в организации;

 неформальные коммуникации в организациях.

В исследовании аргументированно обосновывается необходимость специального образования в области внутренних коммуникаций. Уэлш отмечает:

«Врачи общей практики обладают широкими познаниями в области медицины. Однако этого недостаточно для профильных специалистов, которым необходимы более глубокие знания в своей области. Точно так же, как мы не будем ожидать нейрохирургической операции от нашего семейного доктора, нам не следует полагать, что общих знаний в PR будет достаточно для специалиста по внутренним коммуникациям».

Чем занимаются специалисты по внутренним коммуникациям?

Несмотря на то что многие понимают важность и ценность стратегических внутренних коммуникаций, потому что они способствуют повышению вовлеченности сотрудников, большинство специалистов все еще борются за выход из «сферы услуг», по меткой характеристике Деннисона.

Как объясняют Рак и Яксли, несмотря на существенный прогресс в области образования и обучения, на растущее понимание значимости внутренних коммуникаций, специалисты по-прежнему могут столкнуться со значительными препятствиями при переходе от теории к практике.

В своем исследовании Рак и Трейнор обозначили два серьезных препятствия:

 высшее руководство не всегда признает, что стратегическое внедрение внутренних коммуникаций в перспективе повышает вовлеченность персонала;

 многие специалисты по внутренним коммуникациям, хотя, в принципе, хотят развивать стратегию внутренних коммуникаций, избегают выходить за рамки устоявшейся структуры.

81% специалистов хотели бы уделять больше внимания исследованиям персонала и обратной связи, 71% из них — укреплению управленческих и внутрикомандных коммуникаций. По мнению авторов, это свидетельствует о том, что специалисты по внутренним коммуникациям хотят развивать программы по вовлеченности персонала, но высшее руководство не видит в этом преимуществ. Всего 24% специалистов верят, что топ-менеджеры считают коммуникации действительно важными.

Это подтверждает исследование VMA Group — компании, специализирующейся на рекрутинге специалистов по внутренним коммуникациям всех уровней. Их доклад «Профессиональное развитие во внутренних коммуникациях» за 2012–2013 годы дает противоречивую картину отношения руководства к внутренним коммуникациям. Так, уровень поддержки топ-менеджеров снизился с 30% в первый год проведения исследования до 20% во второй год. Такой результат сравним с уровнем, указанным в отчете за 2009 год. На 4% выросли показатели отсутствия поддержки со стороны высшего руководства. Во вступительном слове к докладу исполнительный директор VMA Group Дэвид Брум выразил удивление по поводу такого показателя, поскольку многие участники опроса также считали себя частью управленческой команды.

Согласно комментариям, включенным в отчет VMA Group, внутренние коммуникаторы призывали коллег более активно доказывать свою значимость, что сейчас и происходит. Ценность внутренних коммуникаций повысилась, а измерения стали более точными и развернутыми. В подтверждение этого, в 2012 году Институт CIPR опубликовал матрицу измерений внутренних коммуникаций для оценки лучших практик.

Крайне важна позиция топ-менеджеров в отношении внутренних коммуникаций, или то, как их позицию воспринимает внутренний коммуникатор, поскольку, как указывают Рак и Трейнор, это непосредственно влияет на качество выполняемой работы.

«Существует интересная корреляция между количеством времени, которое затрачивается на функциональные коммуникации, и уровнем заинтересованности стейкхолдеров. Это количество увеличивается там, где стейкхолдеры не заинтересованы в развитии коммуникаций. Из этого следует, что функциональные коммуникации реализуются “по умолчанию” в рамках внутренних коммуникаций, и именно на них сегодня приходится львиная доля времени специалистов. Уровень изменений в результате обратной связи от сотрудников и уровень улучшения внутренних коммуникаций прямо пропорциональны уровню заинтересованности высшего руководства во внутренних коммуникациях.

Респонденты, отметившие развитие внутренних коммуникаций и положительные изменения, основанные на обратной связи, также указали топ-менеджеров как наиболее важную группу стейкхолдеров».

Выводы Рака и Трейнора показывают, что внимание высшего руководства сфокусировано на операционных, а не на стратегических коммуникациях. Можно возразить, что независимо от того, правильно ли внутренние коммуникаторы интерпретируют пожелания руководства, значение имеет именно их восприятие. Если им кажется, что поддержки со стороны руководства нет, то уже одно это может сдерживать развитие внутренних коммуникаций.

Описание должностных обязанностей, проанализированных в 2013 году, даёт некоторое понимание того, что необходимо организации от функции внутренних коммуникаций. Речь идет в основном о публичном секторе. В четырех документах из шести, описывавших обязанности разного уровня от ассистента до руководителя, упоминались исследования (также обозначенные как «анализ» и «понимание эффективности»). Однако в трех случаях исследования подразумевали анализ эффективности каналов, что может быть связано как с использованием двустороннего симметричного подхода к коммуникациям, так и с отказом от неформальных каналов. И только в одном документе были указаны исследования уровней вовлеченности. Управление каналами было приведено на всех уровнях.

Более масштабный анализ, выполненный международной консалтинговой компанией HarknessKennett в 2013 году, выявил ключевые навыки, которые интересовали рекрутеров при подборе кандидатов на позиции бизнес-партнеров по внутренним коммуникациям в Великобритании. Анализ охватывал около 100 описаний в различных секторах. Неудивительно, что наиболее часто в требованиях упоминался такой навык, как «умение выстраивать коммуникации».

Исследование HarknessKennett: ожидания работодателей от функции внутренних коммуникаций как бизнес-партнера

Далее в запросах наиболее часто упоминались следующие навыки:

 способность оказывать влияние;

 управление коммуникациями на уровне руководства;

 взаимодействие со стейкхолдерами;

 планирование;

 консалтинг.

Подготовка текстов была также важным требованием. Проектный менеджмент фигурировал в обоих анализах.

Рак и Трейнор обнаружили, что большая доля ресурсов внутренних коммуникаций была направлена на операционные и функциональные коммуникации.

Как распределяются ресурсы внутренних коммуникаций

Внутренние коммуникации и изменения

Одной из причин важности внутренних коммуникаций является стремительный рост изменений внутри организаций. Поддержка сотрудников, вовлечение, объяснение происходящего и разъяснение значения перемен — ключевые функции внутренних коммуникаций.

Сами внутренние коммуникации тоже должны адаптироваться к темпу изменений. Например, формальные письменные коммуникации, когда сообщение требуется согласовать, завизировать и утвердить в нескольких кабинетах, все еще сохраняют актуальность, но дни их сочтены. Мир слишком быстро меняется. К тому времени, как документ будет подписан, обстоятельства могут измениться, и сотрудники узнают новости из других неофициальных источников.

Разумеется, внутренние коммуникации отнюдь не лишние, но им следует меняться. Организации должны поддерживать баланс между жестким управлением и хаосом. Новая модель организаций, определяемая как «на грани хаоса», напоминает лыжню, где очень мало правил, но лыжники в целом не мешают друг другу бежать в одном направлении.

Здесь кроются некоторые вызовы для специалиста по внутренним коммуникациям. Учитывая расширение использования внутренних социальных медиа и других каналов коммуникаций, приходится повышать темп работы и пересматривать концепцию управления.

Поскольку корпоративные социальные медиа формируют новый набор каналов коммуникации, возникает важный вопрос: каким образом эти каналы изменяют роль внутреннего коммуникатора? Мир социальных медиа в корне отличается от того, что было раньше, когда можно было выбирать из ограниченного числа СМИ, выпускаемых несколькими — как правило, крупными — поставщиками контента.

Современный век социальных медиа имеет следующие характеристики:

 контент: появляется в результате сотрудничества многих людей, а не нескольких специалистов;

 доверие: снижается доверие к стоящим выше по иерархии, возрастает доверие к равным по социальному статусу («Если в моей соцсети об этом не говорится, мне, возможно, и не обязательно об этом знать»);

 выбор: читатель сам решает, что важно, и выбирает соответствующие медиа;

 отношения: становятся более неформальными, их можно поддерживать независимо от местонахождения, они строятся в основном вокруг общих интересов.

Из этого становится понятно, насколько новый подход отличается от традиционного формата работы коммуникаций в организации. Практикующие специалисты больше привыкли работать по схеме каскадирования коммуникаций сверху — вниз, контролируя сообщения и каналы. Сейчас, как отмечает Деннисон, им следует:

 быть глазами и ушами организации, настроенными на эмоции сотрудников; следить за атмосферой внутри коллектива, улавливать настроения;

 вовремя реагировать на болезненные проблемы;

 быть коучем и наставником для руководителей, помогать им эффективно участвовать в коммуникациях;

 создавать условия для общения и генерировать идеи для обсуждения, распространять контент, а не пытаться контролировать весь путь сообщения.

Деннисон также указывает, что сама среда социальных медиа не очень подходит для «управляемых» коммуникаций. Вместо этого специалист должен выступать в качестве модератора коммуникации.

Такой подход делает линейного руководителя наиболее важным источником коммуникации. Специалист по внутренним коммуникациям не должен оставаться единственным, кто отвечает за коммуникационный процесс.

Такой сдвиг в распределении ролей представляет собой вызов как для специалистов по коммуникациям, так и для линейных менеджеров. Может показаться, что их нагрузка увеличивается и от них ожидают того, что раньше, по их мнению, не входило в их круг обязанностей. Линейные руководители или менеджеры среднего звена могут оказывать сопротивление, уклоняясь от участия в развитии коммуникаций с сотрудниками по любой из причин:

  1. отсутствие поддержки ранее;
  2. неоднозначная или непонятная информация, которой некомфортно делиться;
  3. позиция, что это не их работа;
  4. слишком большая нагрузка, слишком много требований в течение рабочего дня;
  5. указание просто «сообщить», а не организовать обсуждение в команде с возможностью повлиять на принимаемое решение.

Поддержка линейных менеджеров входит в круг функций внутренних коммуникаций, и в настоящее время именно ею следует серьезно заняться внутреннему коммуникатору. Необходимо также обеспечивать четкость сообщений и помогать руководителям работать с неопределенностью, это входит в обязанности специалиста по коммуникациям в качестве коуча. Конечно, некоторым руководителям просто некомфортно выступать перед сотрудниками; здесь также потребуется коучинг, возможно, стоит рекомендовать тренинги.

Эффективное бизнес-партнерство

Во многих организациях внутренние коммуникаторы становятся бизнес-партнерами. Этот термин впервые стал использоваться в отношении HR-специалистов. Но что это означает на практике и как работает?

Давайте попробуем разобраться на примере HR-функции.

В рамках данной модели бизнес-партнерство зачастую сопровождается реструктуризацией всей функции. Отметим её основные элементы:

 наличие позиции бизнес-партнера;

 частичное участие в деятельности HR-отдела;

 центр повышения квалификации: HR-экспертиза и определение политики;

 IT-платформа для функционирования данной модели.

HR-бизнес-партнеры не принимают участие в ежедневной работе HR-отдела, однако его эффективность очень важна для их деятельности. Только представьте: вы участвуете в совещаниях с высшим руководством по стратегическим вопросам управления персоналом — возможно, на повестке смена руководства и перераспределение полномочий, перераспределение полномочий или сокращение штатов.

Рассмотрение HR-модели показывает, что бизнес-партнерство — это не просто изменение должности; это часть трансформации процесса управления персоналом, которая повышает уровень профессионализма и обеспечивает более высокое качество работы при снижении затрат. Спорно, что во внутренних коммуникациях происходят аналогичные процессы.

Рассмотрим организационную структуру внутренних коммуникаций, в которой выделены такие направления, как бизнес-партнерство, ежедневная работа отдела и стратегическое планирование.

Стандартная структура внутренних коммуникаций при наличии позиций бизнес-парнера

При такой структуре роли могут распределяться. Данная схема не является исчерпывающей. Она приводится для иллюстрации разнообразия функционала внутренних коммуникаций.

Cтандартные роли в модели бизнес-партнерства

В приведены ключевые моменты, которые необходимо учитывать для успешного внедрения модели бизнес-партнества в сфере внутренних коммуникаций.

Что важно учитывать при использовании модели бизнес-партнерства

Следует также рассмотреть порядок подчинения бизнес-партнера. В основном практикуется модель, когда бизнес-партнер по внутренним коммуникациям находится в прямом подчинении у руководителя бизнеса/функции и косвенно связан с отделом по коммуникациям, или наоборот. У обоих вариантов есть свои преимущества и недостатки. Важно то, как будут выстраиваться коммуникации в отношении не только определённой группы сотрудников, за которую отвечает бизнес-партнёр по внутренним коммуникациям, но и других групп стейкхолдеров. Можно ли добиться этого, опираясь лишь на косвенную связь с отделом по коммуникациям?

Интегрированность в бизнес даёт более сильное ощущение единения с данной функцией. В то же время бизнес-партнеру может казаться, что он находится в своего рода изоляции и ему не хватает поддержки. Успех последней модели во многом зависит от личностных характеристик сотрудника и его/ее способности справляться с противоречиями во взаимодействии, которые могут возникнуть в подобной ситуации. Организация должна выбрать наиболее практичную модель с учетом того, что ситуация может со временем измениться, например, в связи с масштабной реорганизацией.

Как отмечалось выше, можно совершить ошибку, просто переименовав внутреннего коммуникатора в бизнес-партнера. Ведь для качественного перехода к бизнес-партнерству, помимо нового названия, необходимы авторитет и некоторые ключевые компетенции. Бизнес-партнер должен:

 быть членом управленческой команды;

 понимать бизнес и говорить на языке бизнеса;

 быть способным проанализировать ситуацию и разработать подходящие стратегии, основываясь на знаниях и опыте;

 иметь опыт управления отношениями со стейкхолдерами;

 быть готовым отстаивать свою точку зрения, основанную на знаниях и опыте; четко соблюдать договоренности, в том числе сроки и бюджет;

 уметь доказывать свою значимость с помощью эффективного целеполагания и измеримых показателей;

 быть хорошим переговорщиком, например, способным соотнести запросы клиентов и возможности организации.

Конечно, все эти характеристики необходимы для эффективной работы внутренних коммуникаций независимо от того, используется ли модель бизнес-партнерства в компании.

Ключевые стейкхолдеры для внутренних коммуникаторов

В «Общих принципах внутренних коммуникаций», представленных Уэлш в 2013 году, подчёркивается взаимодействие между HR и маркетингом как часть стратегического управления внутренними коммуникациями. Это взаимодействие рассматривается как область интересов внутренних коммуникаций.

Отрасль управления человеческими ресурсами претерпела похожую трансформацию. До 1960-х годов структура по управлению персоналом выполняла административные задачи, такие как выплата зарплат сотрудникам. В 1970-х годах HR начинает играть роль «регулировщика» трудовых отношений. Новое поколение HR-специалистов, работающих в качестве бизнес-партнеров, добилось для себя более стратегической роли в бизнесе. Рутинная повседневная работа, с которой прежде ассоциировалась функция управления персоналом, выполняется в сервис-центрах, обслуживающих различные подразделения при поддержке IT-систем.

Конечно, HR-функция подразумевает ответственность за выполнение обязательств перед сотрудниками, а также за их благополучие. Это означает, что далеко не всегда понятно, кто отвечает за вовлеченность сотрудников. Смити считает, что руководитель организации должен быть также руководителем по вовлеченности (Chief Engagement Officer, CEO). Однако принцип «голоса информированного сотрудника» может работать только там, где созданы необходимые для этого условия. В результате может появиться опасность дублирования функций и, как следствие, напряженность. Однако Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) не включил внутренние коммуникации ни в одну из десяти областей своей карты профессий. Это указывает на то, что институт расценивает внутренние коммуникации как отдельную функцию.

Квирк предупреждает о ловушках, которые могут сыграть злую шутку с внутренними коммуникациями, ставшими частью функции управления персоналом. Например, может возникнуть диссонанс с тем ключевым сообщением, которое организация транслирует во внешний мир, поскольку у HR-специалиста нет полной картины позиционирования внешнего бренда и знания вопросов, связанных с репутацией компании. Эту же мысль повторяет и Грегори:

«Там, где идут реорганизация, слияние, поглощение или сокращение штата, HR-служба должна играть ведущую роль в обновлении рабочего контракта, сроков, условий и места работы. Однако роль PR-службы заключается в том, чтобы в период изменений коммуникации были надлежащими и своевременными, а также поддерживали настроение и позитивную морально-психологическую атмосферу».

Чтобы разобраться с темой вовлеченности, возможно, будет полезным вернуться к теории систем организации. С этой точки зрения организация, чтобы выжить, должна адаптироваться. Это обусловливает необходимость как двусторонних симметричных отношений между персоналом и работодателями, так и коммуникаций с другими группами стейкхолдеров. Если в функционал внутренних коммуникаций входит обеспечение таких отношений, то именно в данной организации создаются наилучшие условия для вовлеченности.

Йоманс и Картью отмечают, что внутренние коммуникации содержат элементы и маркетинга, и работы с персоналом, но признают, что, наделенные управленческими полномочиями внутренние коммуникации в идеале должны подчиняться непосредственно генеральному директору.

Давая определение термина «внутренние коммуникации», они связывают их с внутренним маркетингом, цитируя Томсона и Хекера:

«Концепция внутреннего маркетинга рассматривает сотрудников как внутренних клиентов — целевую аудиторию маркетинговых кампаний, которые направлены на то, чтобы вдохновить их и сделать амбассадорами своей организации».

Такой маркетинговый подход при определенных условиях может оказаться уместным (например, информирование вовлеченных сотрудников о новых продуктах или услугах, готовых к запуску). В то же время это необязательно ведет к повышению вовлеченности персонала в целом. Как пишет Смити, если в период изменений применять только стратегию «продаж», то в результате можно получить послушных подчиненных вместо вовлеченных новаторов. Как отмечают Йоманс и Картью, основой вовлеченности и лояльности персонала являются искренние и доверительные отношения между руководством организации и её сотрудниками.
IQ

28 октября