Свой чужой

Около 96% японских компаний — семейные фирмы. Из них 1150 существуют уже дольше двух веков. Большинство усыновленных в Японии — мужчины от 20 до 30 лет. Между этими фактами существует прямая связь, обусловленная историческими традициями. В чём она состоит, как наследуется бизнес в «Стране восходящего солнца» и чем отличается от западного, в интервью для IQ рассказал Денис Щербаков, основатель и академический руководитель образовательных программ двух дипломов НИУ ВШЭ и Университета Кёнхи «Экономика и политика в Азии» (бакалавриат) и «Экономика, политика и бизнес в Азии» (магистратура).

Денис Щербаков,
основатель и академический руководитель образовательных
программ двух дипломов НИУ ВШЭ и Университета Кёнхи
«Экономика и политика в Азии» (бакалавриат)
и «Экономика, политика и бизнес в Азии» (магистратура),
заместитель руководителя Школы Востоковедения,
директор Центра развития международной деятельности
факультета мировой экономики и мировой политики НИУ ВШЭ

— Итак, что же общего в долгожительстве семейных предприятий и, казалось бы, странном усыновлении взрослых людей?

— В Японии приняты две формы усыновления: «особое» и «традиционное». «Особое» похоже на привычное для нас, когда родители берут опекунство над малолетним ребёнком. При «традиционном» приёмными детьми становятся взрослые, чаще всего мужчины в возрасте 20–30 лет.

Первых случаев в стране регистрируется всего несколько сотен в год. Вторые, наоборот, составляют абсолютное большинство — по официальным данным, 85% всех ежегодных усыновлений.

Феномен взрослого усыновления уходит корнями в прошлое. Ещё в древней Японии существовала практика усыновления ребенка мужского пола, позволявшая ему получать статус главы семьи не только при отсутствии наследника по прямой линии, но и в ситуации, если тот не в состоянии управлять семейным имуществом.

Такая система особо распространилась в западных регионах, где сосредотачивались торговцы, которым было необходимо обеспечить передачу семейного дела способному преемнику. Часто кандидат на эту позицию становился мужем дочери главы семьи.

— Усыновление как выгодный контракт в интересах бизнеса?

— Да. Особенно актуальный сейчас, когда в Японии прогрессирует старение населения, а семейными являются 96% всех компаний.

Усыновитель выбирает наследника самостоятельно, по личным и профессиональным качествам. Не случайно взрослые усыновлённые (по-японски — мукоё:си) оказываются более эффективными управленцами, а семейные предприятия живут долго. В среднем 52 года — в два раза дольше, чем в США. Более того, около 1150 таких фирм в Японии старше 200 лет. В Германии для сравнения — 856, в Нидерландах — 240, в Австрии — 167.

25 японских компаний были основаны до 1191 года, 65 — с 1192 по 1573 год. Старейшим семейным предприятием в стране и одновременно старейшим отелем в мире считается гостиница «Хоси-Рёкан», появившаяся в 728 году.

— Всемирно известными японскими фирмами тоже руководят мукоё:си?

— Есть целый ряд примеров. Это и автомобильная компания Suzuki, и другие международные корпорации: Toyota, Canon, Kikkoman, Mitsui, Kajima…

Нынеш­ний председатель правления Suzuki Осаму Судзуки — четвёртый усыновленный наследник среди руководителей концерна. Собственным преемником вместо родного сына он выбрал зятя, отдав первенство способностям, а не кровному родству.

Строительный гигант Kajima управлялся мукоё:си на протяжении трёх поколений. Принятый в семью Мориносукэ Кадзима стал первым генеральным директором компании после Второй мировой войны и впоследствии так же предпочел сыну двух зятьев.

— Получается, пока в других странах решают, что лучше для продолжения бизнеса: прямой наследник или нанятый менеджер, японцы воплотили в жизнь систему два и даже три в одном, поскольку усыновленный (и по сути — нанятый) становится членом семьи. Почему такое стало возможным?

— В Японии сохраняется лишенный сантиментов прагматизм в отношении усыновлений. Забота и близость практически не играют никакой роли в институте «профессионального наследования», а чаще всего и вовсе отсутствуют. В семьях всегда существуют стратегии обеспечения семейного имущества наследником, будь он кровным или же усыновленным.

Японская семья основана не столько на кровных связях, сколько на реализации практических задач в интересах семьи как системы «иэ» (буквально «домохозяйство», «семья»).

Примечательно, что этот термин используется как в отношении физического места проживания, так и родословной, и компании. По сути «иэ» — это социальная группа, ориентированная на производство, корпорация, где главное — обеспечить слаженную работу всех участников процесса.

— В России этого не было. А учитывая, что рыночная экономика зародилась не так давно, не рано ли в принципе говорить о какой-либо системе наследования бизнеса?

— На мой взгляд, задумываться о наследниках никогда не рано. Другое дело, что многовековой культуры передачи бизнеса, сопоставимой с японской, в России пока нет.

— Что, как Вы думаете, мешает или, наоборот, способствует ее формированию?

— Мешает молодость рыночной экономики России и историческое наследие, которое научило бизнесменов бояться того, что их бизнес могут отобрать в любую минуту. А простые потребители мало верят национальной валюте и склонны скорее тратить рубли, чем копить их или инвестировать. Это подтверждается удивлением многих представителей японских корпораций, выходящих на российский рынок. Японцы искренне не понимают, как можно предпочесть траты накоплению и почему русские так не доверяют своим деньгам.

— А если о восточной и западной ментальности в целом: в чем принципиальная разница ведения бизнесов?

— Основным отличием западного и восточного подхода являются так называемые «открытость» и «закрытость». На Западе всегда открыты новым конкурентоспособным партнерам. В Азии намного больше ценятся традиционные многолетние контакты.

Говоря о Японии, это системы подрядов и субподрядов «кэйрэцу», и попасть в такие системы очень непросто.

— Какие подводные камни появляются при международном партнерстве? Что представителям разных культур сложнее всего понять и принять при совместной работе?

— Есть много особенностей, характерных для деловых кругов Китая, Кореи или Японии. Прежде всего — восприятие модели заказчик-подрядчик. В азиатских моделях зачастую заказчик несёт большую ответственность за подрядчика, чем на Западе. Это даёт возможность легче переживать экономические кризисы.

Говоря о прибыли, в Азии идея её получения в долгосрочной перспективе с сохранением репутации превалирует над желанием сиюминутной выгоды.

Если смотреть на специфику ведения диалога с партнёрами из Восточной Азии, то, безусловно, они предпочитают общаться на своем родном языке.

— Национальные черты бизнеса и преодоление нынешней пандемической ситуации – у кого больше шансов выйти победителем?

— Вряд ли стоит говорить, что кто-то сможет стать победителем: в борьбе с мировыми кризисами бизнес всегда будет нести потери. Но в целом, скорее всего, в Азии справятся быстрее. Во-первых, у правительств этих стран есть опыт борьбы с подобными эпидемиями. Во-вторых, в Восточной Азии за счет превалирования общих интересов над частными все рекомендации государства неукоснительно выполняются, что явно помогает избегать широкого распространения эпидемии.
IQ

Автор текста: Салтанова Светлана Васильевна, 7 августа, 2020 г.