Плюс гибридизация всей страны

В Издательском доме ВШЭ вышла книга Марины Рыкиной и Ольги Филатовой «Гибридные офисы. Аналитические доклады Высшей школы бизнеса ВШЭ». IQ.HSE публикует из неё ряд фрагментов, в которых рассказывается, что такое гибридный офис и как к новому формату перешли пять компаний — Росбанк, HeadHunter, ВымпелКом, КрОК и VK.

Непрекращающийся процесс технологического развития, а также социальные и демографические тенденции будут делать труд удалённых работников различных форм занятости всё более распространенным. Компании, по разным причинам столкнувшиеся с ситуацией вынужденного локдауна до и во время пандемии, смогли оперативно перестроить процессы с разной степенью эффективности, несмотря на все опасения и сомнения. Ситуация, связанная с пандемией, на наш взгляд, форсировала уже сформированный ранее тренд. Распространенность удалённых форм занятости, которая рассматривалась некоторыми специалистами как весьма отдаленное будущее, вдруг стала суровой действительностью, в которой многие компании не только выжили, но и нашли возможность оптимизироваться, увидели новые перспективы развития.

В 2020 году произошел взрывной рост количества публикаций в зарубежной деловой прессе о гибридных форматах работы (Hybrid Ways of Working, Hybrid Workplace) или гибридных моделях работы (Hybrid Model, Hybrid). Описываются методы использования, имеющаяся практика внедрения, преимущества и недостатки. В большинстве публикаций практикующие менеджеры либо консультанты по управлению обобщают свой опыт внедрения гибридных форматов работы и делают предположения относительно дальнейшего их развития. В настоящий момент развернута широкая, но непродолжительная по времени дискуссия по этим вопросам в профессиональном управленческом сообществе. В списке использованной литературы к докладу приведены некоторые публикации и практические исследования, которые показались нам наиболее комплексными и содержательными по проблематике гибридных форматов работы.

На апрель 2021 года мы не обнаружили исследований, в которых было бы дано четкое, подкрепленное исследованиями определение гибридной модели работы и было бы четко определено, каким должно быть соотношение удаленных и офисных работников. В настоящий момент экспертное сообщество по результатам непродолжительной практики сходится во мнении, что степень «гибридности» должна определяться в каждом случае отдельно, в зависимости от специфики работы конкретных ролей в организации, анализа целей и предпосылок перехода на гибрид.

Эксперты консалтинговой компании BCG определили гибридный формат работы следующим образом: гибридный офис — это такая комбинация офисного и удаленного формата работы сотрудников, при котором более 30% сотрудников работают не в офисе более 50% рабочего времени. Мы, со своей стороны, разделяем мнение экспертов BCG, поскольку считаем, что говорить о гибридном офисе как о новом формате работы обоснованно в том случае, если компания сталкивается с необходимостью существенно менять основные и вспомогательные бизнес-процессы, а это происходит, когда значительное количество сотрудников работают удаленно.

Некоторые характеристики гибридного формата работы:

 частичное присутствие персонала в офисе по гибкому, но заранее согласованному графику (более 30% сотрудников работают не в офисе более 50% рабочего времени);

 офисные пространства перестраиваются под совместную работу проектных команд, коворкинги;

 неперсонифицированные рабочие места;

 четкое планирование времени и содержания личных встреч и совместных активностей;

 адаптивное рабочее пространство, трансформирующееся в зависимости от актуальных задач.

Компании различных секторов экономики подошли к вызову пандемии и локдауна с разной степенью подготовленности. Некоторые компании IT-сектора, компании, производящие интеллектуальные продукты и услуги, оцифровавшие свои бизнес-процессы, уже давно экспериментировали с различными форматами организации труда работников: удаленная форма занятости, частичное присутствие в офисе с гибким графиком, привлечение фрилансеров. Компании промышленного сектора экономики, где 70–80% персонала работает непосредственно на производстве, где высока доля ручного труда и низкая степень цифровизации процессов, оказались готовы к этому вызову в меньшей степени. Тем не менее даже для таких компаний видится дальнейшее расширение возможностей использования более гибких форматов работы за счет последовательной автоматизации и цифровизации процессов, роботизации производств.

Компании, которые планово подошли к практике внедрения гибридных форматов работы вне зависимости от ситуации с пандемией и локдауном, оценивают гибридный формат работы как сложный в реализации, в том числе с точки зрения изменения психологии сотрудников, но имеющий ряд несомненных преимуществ. К числу потенциальных возможностей этого формата эксперты относят:

 экономию на издержках (оптимизация размеров офисных пространств и бюджетов на командировки, содержание офисов, затраты на релокацию сотрудников);

 конкурентные преимущества в борьбе за привлечение и удержание талантов, в том числе возможности поиска сотрудников за пределами локальных рынков труда.

Вместе с этим отмечается, что гибридный формат работы — это лишь способ реализации стратегии, поэтому прежде всего необходимо проанализировать, насколько гибридный формат работы подходит конкретной компании. Эксперты отмечают целый ряд сложностей при перестроении на гибридные форматы работы:

 риск потери инновационности: снижение количества идей для развития бизнеса и сложности с их внедрением;

 риски эрозии корпоративной культуры и риски потери смыслов;

 риски ухудшения психологического состояния сотрудников (в том числе цифровые фобии, выгорание, снижение мотивации, снижение удовлетворенности работой, нарушение work-life balance и проч.);

 сложности с адаптацией новых сотрудников;

 риски снижения уровня доверия в коллективе, разобщенность команд.

При такой форме организации труда, когда сотрудники не находятся большую часть времени в одном пространстве, претерпевает изменения большое число управленческих процессов, о которых в своих интервью рассказывают эксперты, уже столкнувшиеся с практикой внедрения гибридного формата до пандемии. К ним можно отнести: процессы целеполагания, процессы планирования ресурсов, управление каналами маркетинга и продаж, управление офисной недвижимостью и администрирование, управление информационной безопасностью.

Значительно трансформируются все процессы управления людьми: наём и адаптация персонала, управление физическим и ментальным здоровьем, управление корпоративной культурой, а также трансляция смыслов и ценностей через виртуальные каналы коммуникации, оценка результативности и вознаграждение, управление развитием и организационными изменениями, управление мотивацией сотрудников, управление льготами, управление знаниями. Новый формат работы также задает новые требования к стилю лидерства: в гибридных форматах особую значимость приобретают доверие и умение управлять мотивацией команд, лидеры должны демонстрировать большую гибкость и быть готовыми быстро реагировать на изменения ситуации. Новая модель ведет к значительным сдвигам в парадигме управления людьми в современных корпорациях.

Росбанк

Росбанк — российский универсальный банк в составе международной финансовой группы Societe Generale, входит в перечень 12 системно значимых банков России. Банк оказывает услуги как физическим, так и юридическим лицам. Сеть банка насчитывает 225 отделений в 66 регионах России. О практике внедрения проекта мы поговорили с Ольгой Маховой, директором по инновациям и управлению данными Росбанка, и Евгением Зубковым, управляющим директором департамента внедрения инноваций и изменений Росбанка.

Готовность к гибридному формату работы до пандемии

Росбанк начал практиковать удаленные форматы работы еще в 2018 году. Это было связано в основном с запросом сотрудников из digital-сферы (разработчики, продуктологи и т. д.). Возможность удаленной работы была важным условием при трудоустройстве для некоторых сотрудников: около 10% сотрудников пользовались этой технологией, но еще не шла речь о полноценном внедрении нового режима работы. Поскольку удаленная работа не была массовым явлением, то никакие бизнес-процессы не менялись, но они были оцифрованы и давали саму возможность работать удаленно. Вместе с этим были настроены показатели оценки деятельности для большинства рабочих мест, что позволяло оценивать результативность тех, кто работал дистанционно.

После введения возможностей удаленной работы в 2018 году регулярно проводился опрос менеджмента о том, подходит ли такой формат работы, как часто им хотят пользоваться. В начале опросов менеджеры в большинстве своем не были готовы работать в таком формате. Основное опасение было связано с тем, что не было до конца ясно, как управлять подчиненными и контролировать их работу. И это несмотря на то, что значительная часть сотрудников имела показатели оценки деятельности. В 2018–2019 годах удаленный формат работы не пользовался популярностью у сотрудников, поэтому, как правило, на дистанционную работу отводился один день в неделю.

Находки и трудности во время пандемии

Благодаря тому, что банк с 2018 года постепенно переводил сотрудников на удаленный формат работы, коллектив и руководство к началу 2020 года уже не воспринимали дистанционную работу как нечто чуждое. Поэтому при объявлении локдауна в конце марта 2020 года удалось за несколько дней перевести на удаленный формат работы подавляющее число сотрудников.

Основные сложности организации работы, которые проявились во время пандемии, — это некоторые процессы (например, документооборот) и отсутствие привычной коммуникации с коллегами. Для решения задачи эффективных коммуникаций службой HR и департаментом коммуникаций были реализованы следующие инициативы:

 созданы инструкции о том, как лучше организовать удаленную работу, планировать свой день;

 для информирования сотрудников был создан канал в Telegram, сделан дополнительный фокус на развитие корпоративной социальной сети «ВМЕСТЕ»;

 созданы обучающие каналы с приглашенными экспертами о том, как правильно организовывать работу команд онлайн, как управлять удаленными сотрудниками, какие навыки необходимо развивать;

 для того, чтобы сотрудник не потерял перспективу и цели, проводились регулярные онлайн-встречи с руководителями;

 были установлены правила коммуникации в удаленном формате.

В период локдауна было отмечено, что отношение руководителей к дистанционной работе зависит от специфики работы. Например, подразделения, деятельность которых связана с IT, цифровыми технологиями и т. п., перешли на новый формат работы практически бесшовно, а подразделения розничного бизнеса считали важным присутствие сотрудников в офисе.

Что дальше?

В 2020 году серьезно изменилось поведение клиентов банка. Большая часть клиентов ушла в дистанционные каналы обслуживания, что повлияло на внутренние процессы банка. Одновременно значительно поменялось и отношение менеджеров к дистанционному формату. По результатам практики работы и обслуживания клиентов в период пандемии в Росбанке решили создать концепцию гибридного офиса, максимально отвечающего пожеланиям сотрудников и клиентов. Банк ставит перед собой несколько целей.

 За счет полного или частичного перехода значительной части сотрудников на удаленную работу сократить число офисных рабочих станций в 2 раза.

 Гибридный формат работы также позволит продолжить практику удаленного найма сотрудников по всей России, расширить географию поиска талантливых и амбициозных специалистов. Сегодня в банке создана нормативная база для организации работы команд в удаленном режиме, отработаны процессы приема и перевода на дистанционный формат (около 80 новых сотрудников прошли процесс устройства на работу в полностью удаленном формате), на внутреннем портале обучения собраны специальные тренинги по теме удаленной работы и управления распределенными командами.

Для реализации проекта в середине 2020 года запустили программу Low Touch Readiness (LTRP — устоявшийся международный термин, который можно перевести как «готовность к редким касаниям», и он означает новую реальность, в которой мы оказались, где удаленные каналы взаимодействия стали такими же естественными для нас, как и личный контакт). Активная часть команды банка, не задействованная в антикризисном управлении, формировала оптимальный образ гибридного офиса на основе инсайтов от сотрудников поддерживающих и бизнес-подразделений, менеджмента, клиентов. Концепция гибридного офиса предполагает как изменение формата работы (how we work), так и изменение самих офисных пространств (where we work).

Банк проводил регулярные опросы сотрудников (3 тыс. человек) о предпочтениях относительно желаемого формата работы. Если в мае — июне 2020 года 65% респондентов высказались за гибридный формат работы (50% рабочего времени в офисе, 50% удаленно), а 12% — за полностью удаленный формат, то к марту 2021 года доля сотрудников, поддерживающих гибридный формат, уже составила 70%.

Менеджеры в ходе опроса отмечали, что для внедрения гибридного формата важно понимать, как смена формата работы повлияет на продуктивность персонала и выбор способов ее измерения, мотивацию и ментальное здоровье команд. Их также волновало, какие инструменты совместной работы будут более эффективны и как обеспечить информационную безопасность при работе вне офиса.

Выбор формата работы для каждого подразделения зависел как от мнения сотрудников, так и от видения и предпочтений руководителей: одни лидеры восприняли удаленный наём и управление как естественную часть новой реальности, другие попрежнему считают, что без личного общения обойтись невозможно.

По результатам проведенной работы часть команд выбрала преимущественно удаленный формат (3 дня в неделю работа из дома, 2 дня — в офисе), а часть — преимущественно офисный (3 дня в неделю работа в офисе, 2 дня вне офиса). Самым «дистанционным» стало IT-подразделение: команды на 15–20% остаются в офисе, 30% предпочли смешанный формат, а остальные хотят работать полностью на удаленке. А самым «офисным» стало розничное подразделение, сотрудники которого хотят находиться в одном пространстве, так как им важно поддерживать непосредственный контакт друг с другом.

Плановое изменение формата работы отразилось и на организации офисного пространства. В банке уходят от кабинетной системы, уже сделаны удобные переговорные для командной или временной индивидуальной работы. Отдельные кабинеты остались только у членов правления, но во время их отсутствия кабинеты используются в качестве переговорных или комнат для командной работы. Индивидуальное рабочее место нужно будет резервировать. Крупным структурным подразделениям будут выделены специальные площади без закрепленных рабочих мест, чтобы была возможность проводить общие встречи и общаться с коллегами. Однако итогового видения организации офисного пространства пока нет — оно будет изменяться в зависимости от реальной востребованности тех или иных пространств. Для изучения потребностей в изменении офисного пространства планируются регулярные мониторинги и получение обратной связи.

В качестве обязательного шага для перехода на гибридный формат отмечается необходимость введения свода правил для работы в гибридном формате, регламентации некоторых методов работы. На апрель 2021 года в банке вырабатывается декларация — набор правил, которые будут предложены лидерам. Среди них будет, например, ограничение длительности встреч (до 45 минут) и рекомендация праздновать успехи подразделений на личных встречах, правила посещения офисов и дистанционного взаимодействия, график прихода в офис и т. д.

Подводя промежуточные итоги расходов банка на переход к гибридному формату работы за последний год, Ольга Махова отмечает, что 75% затрат ушло на IT-инфраструктуру и информационную безопасность (затраты на оснащение сотрудников ноутбуками и обеспечение защиты данных), 15% на реновацию помещений, 10% — на остальные статьи. В итоге эти расходы полностью окупились за счет уменьшения используемых офисных площадей.

В Росбанке отмечают важность дальнейшего изменения организации в сторону плоских структур и децентрализованного управления. При этом должна меняться и роль лидера. Важно, чтобы руководители меньше занимались микроменеджментом, больше доверяли сотрудникам и формировали у подчиненных мышление владельцев продуктов.

Среди главных вызовов гибрида коллеги называют коммуникации, удаленный наём персонала и обеспечение психологического здоровья сотрудников. Сейчас эти процессы перешли в цифровую среду. Самое сложное в таких условиях — обеспечить удовлетворенность и вовлеченность персонала, и сейчас в банке вырабатывают соответствующие инструменты.

HeadHunter

HeadHunter — крупнейшая российская компания интернет-рекрутмента, развивающая бизнес в России, Белоруссии и Казахстане. У компании более 350 тыс. клиентов. Компания занимает одно из ведущих мест в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников. Численность компании — более 800 сотрудников. О практике внедрения гибридного офиса мы побеседовали с Мариной Львовой, директором по организационному развитию.

Удаленный формат работы до пандемии

Несмотря на то что большая часть сотрудников работала в офисах, уже давно использовались решения, предоставляющие возможность работать удаленно. В основном это делалось для сотрудников, которые часто находились в командировках (до 50% рабочего времени). Также несколько категорий работников были полностью на удаленке — модераторы, менеджеры продукта. Некоторые из них находились даже в других странах. В 2018 году на удаленный формат перевели нескольких специалистов по продажам и оказалось, что эта категория сотрудников в удаленном формате работает не менее эффективно. Таким образом, прообраз гибрида был уже частично реализован в компании до пандемии.

Технически компания была готова к возможности удаленной работы, давно использовались IT-решения для удаленной коммуникации, все задачи и проекты давно ведутся в Jira, и это упрощает анализ эффективности. Тем не менее перехода на гибридный формат работы не было, поскольку ментально руководители не были к этому готовы. Больше всего вопросов было относительно способов контроля сотрудников, которые не находятся рядом. Сопротивления удаленному формату работы не было только у технического департамента. Во время пандемии

После объявления локдауна все подразделения очень быстро перешли на удаленный формат работы, за 1,5 часа освободили офис и переехали домой. В первую очередь это подразделения разработки и маркетинга, у которых есть ноутбуки, а облачные сервисы настроены для удаленной работы. На протяжении еще некоторого времени сотрудникам довозили стулья, столы, гарнитуры. Во время локдауна в офисах работало не более 10% персонала, обеспечивающих бесперебойность работы удаленных сотрудников и еще некоторые специфичные функции.

Перевод на удаленный формат работы кол-центра занял одну неделю и был связан с необходимостью оборудования рабочих мест сотрудников (обеспечение корпоративными ноутбуками, гарнитурами, периферией, стульями, столами), настройкой каналов связи, различных сервисов для полноценной удаленной работы. Основное время заняла настройка систем безопасности звонков (около двух месяцев). Много времени ушло на организацию поддержки удаленных сотрудников: автоматическое переключение звонков, которые не проходят оператору. Пришлось нанимать дополнительных сотрудников для решения экстренных вопросов. До сих пор не решили полностью вопрос перехода на кадровый электронный документооборот. С поставщиками и клиентами перешли на ЭДО.

При экстренном переводе людей на удаленный формат работы затраты компании выросли ориентировочно на 25%. Это связано с тратами на перемещение рабочих мест, наём дополнительных сотрудников, на резервные каналы связи и т. д. С другой стороны, в 2020 году произошла экономия бюджета на командировочные расходы.

Работа в удаленном формате показала, что сотрудники и команды начали работать эффективнее. Это показывает анализ KPI и выработки сотрудников. Например, в 2020 году показатели марта и апреля выросли относительно февраля на 50 и 30% соответственно. До сих пор эти показатели находятся на высоком уровне.

Если вспомнить, как руководители сопротивлялись переводу сотрудников на гибридный формат до пандемии, то сразу становится ясно, что их отношение к управлению удаленными сотрудниками изменилось. Они видят, что можно эффективно управлять и контролировать работу и в удаленном формате. По последним опросам более 50% менеджеров не планирует выходить на стопроцентное присутствие в офисе и выводить туда свою команду. Около 30% менеджеров вообще не планируют выход в офис и около 20% поддерживают идею гибридного формата.

Непривычный формат работы, когда сотрудники, сидя дома, думают, что они должны работать дольше, привел к тому, что они стали больше уставать из-за переработок. В этой связи для компании важным вопросом остается развитие управленческих компетенций руководителей, которые позволят вовремя диагностировать стресс и не допустить выгорания. Новый формат работы стал более фокусированным и утилитарным, без лишних разговоров на кухне и в курилках, но это также ведет к минимизации эмоциональной включенности сотрудника. Чтобы сотрудник команды, находящийся в другом офисе, или удаленный сотрудник не выпадал из команды эмоционально, после окончания локдауна будут возобновлены командировки для проведения различных корпоративных мероприятий, в том числе и для важных встреч по проекту (примерно раз в квартал).

Есть предположение, что онлайн-режим снизил показатели креативности и генерации новых идей, поскольку такие вещи быстрее формируются при личном контакте, но компания не проводила такие замеры. С другой стороны, были реализованы 2 масштабных проекта, которые физически нельзя было провести офлайн из-за большого числа включенных в них сотрудников.

Одна из нерешенных для удаленного формата задач — это ввод нового сотрудника. Они погружаются дольше, чем присутствуя в офисе, и менее эффективно. По статистике, новые сотрудники в период удаленной работы стали чаще увольняться в первые три месяца, чем ранее.

Основная проблема удаленной работы для большинства работников была именно психологической. Сотрудники, которым сложно работать из дома, все равно должны были работать удаленно. Был момент, когда сотрудники начали требовать приезда в офис, но к лету уже сформировались новые привычки и вопрос возврата в офис уже не стоял так остро. По опросам, проведенным летом 2020 года, в офис в различных форматах работы собирались выходить 10% сотрудников. Сейчас эта цифра около 42%. В компании отметили, что все сотрудники, в том числе и руководители, стали заметно человечнее и спокойнее общаться по рабочим вопросам. Возможно, так сказывается домашняя обстановка, где во время встреч к тебе лезет ребенок, кошка и т. д.

Какой формат останется после пандемии

Оценка результативности работы в удаленном формате продемонстрировала, что компания остается работоспособной и не теряет свою эффективность. Поэтому принято решение о введении гибридного формата работы, когда совмещается и офисные, и удаленные формы работы. В офисе на постоянной основе будет работать не более 10% сотрудников обеспечивающих подразделений с закрепленными рабочими местами (АХО, часть HR-команды, администраторы). Остальные команды будут использовать гибкий график, который будет определяться на уровне команд.

В целом менеджмент поддерживает идею гибрида, когда сотрудникам предоставляется возможность работать откуда угодно при сохранении стабильности всех процессов, в том числе и технических. Однако будет действовать правило возвращать сотрудников в офис при невыполнении ими обязанностей в должной мере.

Для сотрудников, работа которых привязана к конкретному месту работы (кол-центр), принято решение о возврате в офис после снятия ограничений. Для сотрудников кол-центра важно находиться в одном помещении, когда можно услышать хороший разговор по телефону другого сотрудника, хорошее решение проблемы, новые приемы общения, для них крайне важен эффект перекрестного опыления.

Компания приняла решение пока не сокращать рабочие площади, поскольку именно работа в офисе (а не в коворкингах) позволяет сплачивать рабочие коллективы и обеспечивать коллаборацию. При том, что в офисе некоторые рабочие места будут закреплены за сотрудниками, будет проведен редизайн офисного пространства. Большая часть помещений будет переоборудована под свободную рассадку, планируются отдельные зоны для встреч команд. Разработано приложение, которое позволяет бронировать рабочее место, а также фиксировать свой рабочий статус (в офисе или удаленно). Возможно, выход сотрудников в офис будет вестись по графику. В специальном софте будут создаваться графики работы в офисе и графики командных встреч, чтобы обеспечить ротацию сотрудников.

Офис, безусловно, останется тем местом, где будет проходить адаптацию новый сотрудник, поскольку эффективного решения вопроса адаптации в удаленном формате не найдено. Компания будет дальше прорабатывать процессы адаптации для новичков в связи с возможностью выбора удаленного формата работы.

Ряд решений, которые были реализованы в пандемию, рекомендации, которые были даны по проведению встреч, проектной работе, будут перенесены в гибридный формат. К ним относятся:

 Индивидуальные встречи с руководителем по постановке задач не реже, чем 1 раз в 2 недели.

 Регулярные еженедельные статус-митинги. Они будут проходить в открытом формате, к ним может подключиться любой сотрудник, к встрече будет готовиться презентация, по итогам — ревью, которые предполагается выкладывать в общий доступ.

 Регулярные открытые встречи топ-менеджеров с коллективом необходимы, чтобы давать важную информацию о текущих делах и планах. На таких встречах обязательно будет предусмотрен формат «вопрос — ответ».

 Дальнейшее обучение самодисциплине, персональному тайм-менеджменту, обучение фасилитации встреч и другим методам удаленной или гибридной работы.

 Предусматривается более открытая информация о том, что происходит в компании. Жизнь коллектива будет более публичной.

 Будет осуществлено более широкое вовлечение сотрудников в принятие решений через возможность принимать участие в любых внутренних проектах и бизнес-разработках. Это делается для того, чтобы сотрудники всегда оставались в бизнес-контексте и не замыкались на рутинном процессе.

 Мониторинг психологического и эмоционального состояния сотрудников, оказание психологической поддержки (спортивный канал, детский канал, служба поддержки). Необходимо более внимательно следить за эмоциональным состоянием сотрудников и предоставлять отпуска при первых признаках выгорания.

 Запрет на работу в выходные дни.

 Новые правила коммуникации:

 если на встрече хотя бы один сотрудник присутствует онлайн, то все переходят в онлайн;

 сотрудник может отказаться от участия во встрече, если заранее не подготовлена повестка, тайминг, материалы;

 определение необходимого времени реакции на сообщения в мессенджерах и в почте.

После окончания локдауна продолжится автоматизация процессов, будут точно изменены некоторые процессы, связанные с командировками. Компания прогнозирует, что количество командировок сократится. Удаленная работа продемонстрировала, что вопросы могут быть решены и без них. Останется минимальное необходимое количество командировок.

Компания прогнозирует, что новый формат, когда сотрудник часть времени работает дома, часть — в офисе, а часть времени проводит на внешних офлайн-встречах, приведет к росту уровня стресса на рабочем месте. Гибридный формат — это новое испытание, где нет единого формата, и каждый день нужно перестраиваться под новые задачи. Вопрос контроля стресса на рабочем месте изучается в настоящее время, и пока не найдены решения, которые позволят избежать выгорания в такой ситуации. Один из рассматриваемых вариантов — возможность предоставления отпусков продолжительностью 4 недели.

Одной из проблем, по мнению HeadHunter, является развитие корпоративной культуры в гибридном формате. Нужно будет ее формировать специально или она сформируется стихийно — еще не ясно, и этот процесс пока исследуется.

«ВымпелКом»

Российская телекоммуникационная компания, предоставляет услуги сотовой и фиксированной связи, доступа в интернет, IP-телевидения под торговой маркой «Билайн». Осуществляет свою деятельность во всех субъектах России, численность сотрудников превышает 20 тыс. человек. Об опыте внедрения гибридного формата работы мы поговорили с Ириной Чекун, директором по организационному развитию.

Проект удаленной работы BeeFREE

В 2016 года компания «ВымпелКом» запустила проект BeeFREE, в рамках которого часть сотрудников работает удаленно, а часть — в офисе. Компания рассчитывала получить следующие преимущества от внедрения формата удаленной работы:

 повысить вовлеченность сотрудников за счет развития культуры доверия;

 стать более привлекательной для соискателей;

 получить возможность удерживать сотрудников, в которых компания заинтересована в большей степени;

 иметь возможность привлекать новых сотрудников без привязки к их месту жительства.

Переход к удаленной работе был постепенным. Сначала офисы в разных городах переходили на новую модель работы по желанию, в качестве эксперимента. Часть менеджеров отказывалась от такого формата из-за опасений, что они не смогут контролировать работу удаленных сотрудников и команд, но в целом формат получил одобрение. Эксперимент был признан удачным, и гибридный формат постепенно распространялся по всей компании.

Как компания прошла пандемию

Проект BeeFREE помог компании быстро перевести на удаленную работу сотрудников, когда ввели режим самоизоляции. К маю 2020 года в удаленном режиме работали более 90% сотрудников компании.

HR-команда определила, кто во время локдауна будет работать в удаленном формате, подготовила нормативную базу, сформировала правила использования собственного оборудования. Цифровые решения IT-блока были направлены на обеспечение безопасности для удаленных устройств, бесперебойной работы облачной инфраструктуры, видеосвязи и телефонии. Таким образом оперативно была обеспечена инфраструктура для удаленной работы.

НR-команде необходимо было предпринимать оперативные шаги для того, чтобы снизить стресс как для удаленных сотрудников, так и для менеджерского состава. Стресс сотрудников был связан с опасениями, что руководитель не видит их работу воочию, не может убедиться в том, что сотрудник работает, с тем, что он находится на периферии событий и вне информационного поля компании. Стресс руководителей был связан с отсутствием инструментов контроля удаленных работников: «Раз я его не вижу, значит, он не работает».

Для обеспечения контроля удаленных сотрудников начали активнее предлагать использование различных инструментов постановки задач: Jira, Slack и т. д. Есть ToDo лист, который с утра заполняет сотрудник, руководитель его проверяет и вносит правки по необходимости. Вечером руководитель проверяет выполнение задач из этого листа. Эти инструменты в первые дни локдауна снизили тревожность руководителей, поскольку с помощью них легко контролировать работу сотрудников. Самим сотрудникам стало проще планировать свой день, задачи стали четче и яснее. Такая система не воспринимается сотрудниками как дополнительный контроль руководителей, а, скорее, как удобный инструмент для самоорганизации.

Было проведено обучение и сотрудников, и руководителей тому, как эффективно организовать свою работу: речь шла о системе постановки целей, о том, как ставить и контролировать задачи, как расставлять приоритеты.

Специалисты по работе с персоналом отвечали за организацию эффективных коммуникаций в командах, поскольку было отмечено, что качество командного взаимодействия ухудшилось. Были разработаны рекомендации о том, как проводить встречи:

 обязательно включать видео;

 чаще проводить встречи один на один «руководитель — сотрудник»;

 встречи должны продолжаться не более 45 минут и проходить только в рабочее время;

 желательно, чтобы одежда была более формальной, чтобы сотрудник чувствовал границу между работой и личной жизнью.

В компании также отметили, что уровень креативности сотрудников не снизился. Несмотря на режим удаленной работы, было реализовано много инновационных проектов по цифровизации процессов, по оптимизации согласований решений и т. д. Задачей HR-службы было создание информационного пространства, в котором сотрудник не чувствовал бы себя в информационном вакууме и не терял «ощущение компании». Для этого инициировали и стали проводить встречи с топ-менеджментом. На этих встречах освещались новости, стратегии, планы компании. Сотрудник на таких встречах может задать вопрос руководителям напрямую.

Еще одной задачей службы HR при удаленной работе была грамотная организация процесса адаптации новых сотрудников. Было принято решение, что новый сотрудник должен погружаться в процессы, находясь первые дни именно в офисе — так этот процесс проходит более эффективно для него, а коллегам проще оценить новичка. Были разработаны четкие инструкции и чек-листы первичной социализации новых сотрудников. Необходимо было разработать четкую последовательность действий, поскольку часть времени новые сотрудники все же работают удаленно, при этом в первые 3 месяца процент работы вне офиса у них понижен. Сразу на 100% удаленную работу берут только уже зрелых и опытных новых сотрудников. О том, что разработанный процесс адаптации работает, может свидетельствовать тот факт, что компания не отметила роста уровня текучести кадров даже в период удаленной работы.

После окончания пандемии

Сейчас «Билайн» принял решение полностью перейти на гибридный формат работы. Гибридный офис станет в компании развитием системы удаленной работы, своеобразным BeeFREE 2.0. Новый формат предполагает, что сотрудники совместно с руководителями и в зависимости от специфики работы решают, хотят они работать в офисе или на удаленке. Компания также планирует сократить количество индивидуальных рабочих мест, заместив их удобными зонами для совместной работы, и ввести новую систему бронирования рабочих мест, которая начнет работать уже летом. При этом офисное пространство компании будет играть роль коворкинга и места встреч коллег и перестанет восприниматься как классический офис.

Часть сотрудников будут работать в офисе постоянно. Это специалисты по работе с архивом, ассистенты, офис-менеджеры. У них есть закрепленные рабочие места. Больше всего из дома работают представители поддерживающих функций: аналитики, технологи, разработчики, специалисты Центра поддержки клиентов и Объединенного центра обслуживания. Смешанная модель работы имеет место у маркетологов, финансистов, специалистов по продажам, HR-менеджеров и руководителей. Для этой группы сотрудников проводятся еженедельные очные встречи команды, а основные коммуникации проходят в цифровом формате.

Ирина Чекун, директор по организационному развитию компании «ВымпелКом», на конференции «Гибридный офис: что дальше?» 12 марта 2021 года сообщила о результатах, которых удалось добиться при внедрении удаленного формата работы. К ним относятся:

 Формирование у сотрудников ответственности за результат работы. Внедрение удаленки позволило перейти от управления процессом работы, когда контролировалось присутствие в офисе, к управлению по результатам, когда в фокусе внимания находятся достижения сотрудника вне зависимости от места, из которого он осуществляет свою работу.

 Привлечение молодых IT-специалистов. Удаленный формат работы стал для компании конкурентным преимуществом при найме востребованных на рынке специалистов и помог расширить географию найма путем привлечения кандидатов из разных городов России и из других стран.

 Экономия на офисных пространствах. За 5 лет компания сократила офисные площади и затраты на обслуживание помещений на 25%.

 Рост вовлеченности сотрудников.

В корпоративную культуру компании постепенно внедряют восприятие офиса не как места, где можно сесть и поработать за ноутбуком, а как места для встреч с командой, места для генерации новых идей, решения сложных задач.

Компания считает важным продолжать развивать культуру доверия. Было отмечено, что отсутствие доверия и беспрерывный контроль ведут к выгоранию сотрудника и лишь снижают его эффективность, а больший уровень доверия сильнее мотивирует на достижения.

«КРОК»

Международная IT-компания, один из лидеров рынка IT-технологий в России. Реализует проекты в 40 странах мира, занимается предоставлением услуг в области системной интеграции и консалтинга. В компании работают около 2 тыс. сотрудников.

IT-компания «КРОК» до наступления пандемии уже использовала удаленные форматы работы: часть сотрудников работала полностью удаленно, а часть посещала офис только при необходимости, для проведения переговоров с клиентами и организации командных встреч. Бизнес-процессы, система оценки деятельности на основе индивидуальных показателей и показателей компании, средства удаленной коммуникации были налажены и эффективно обеспечивали работоспособность.

Поэтому компании было несложно за два дня перейти на удаленную работу при объявлении самоизоляции. На конец октября 2020 года в компании было 90% удаленных сотрудников. В офисе остались команды, работу которых невозможно вывести из офиса, например, сотрудники центра обработки данных.

Любовь Трунина, директор по административно-кадровым вопросам и социальной политике IT-компании «КРОК», рассказала на конференции «Гибридный офис» (октябрь 2020 года), что главной сложностью для компании было адаптировать к онлайн-формату не бизнес-процессы, хотя на их адаптацию тоже потребовалось определенное время, а корпоративную культуру. Изначально компания формировала свою корпоративную культуру на базе офиса, где проводилось много активностей для персонала и само пространство было ориентировано на взаимодействие.

Главным вызовом для компании в период локдауна стало поддержание и развитие корпоративной культуры в новых условиях. На время локдауна «точку сборки» для сотрудников, которым являлся офис, перенесли в онлайн. Перестроили HR-процессы и командные процессы таким образом, чтобы сотрудники чаще видели друг друга и чувствовали команду. Для этого был внедрен ряд решений.

 Организованы совместные кофе-брейки.

 Топ-менеджмент начал выходить в эфир с еженедельной новостной повесткой. Всем участникам встречи можно было задавать вопросы, и это мероприятие пользовалось особым спросом.

 Ресурс-менеджеры начали встречаться онлайн один на один с сотрудниками для их мотивации и решения задач.

 Стали проводиться встречи не только внутри отдела, но и со смежными подразделениями.

 Пересмотрели процесс адаптации новичков. Сделали его более процессным, повысилась вовлеченность менеджеров, вводящих новичка в курс дела и знакомящих его с компанией. Раньше включенность менеджеров была значительно ниже.

 HR-специалисты стали чаще коммуницировать с подразделениями, помогая менеджерам скорректировать свои управленческие навыки при удаленной работе.

 В онлайн перенесли такие активности, как совместная утренняя зарядка, йога, корпоративы, программы обучения.

 Запустили HotLineCROC — центр организационно-информационной поддержки сотрудников по COVID-19. В офисе поставили тепловизоры, по каналам внутренних коммуникаций постоянно давали проверенную информацию от врачей и ученых, чтобы отделить реальные риски от мифов и страхов, при необходимости оперативно привлекали квалифицированных докторов для лечения заболевших сотрудников. Это помогло людям справиться с неопределенностью, вызванной и распространением заболевания.

Хотя во время вынужденной удаленной работы в период самоизоляции целенаправленно формировать корпоративную культуру было сложно, благодаря заботе о сотрудниках удалось добиться повышения сплоченности, вовлеченности и лояльности персонала, даже несмотря на потерю части преимуществ, определявшихся непосредственным общением.

Компания столкнулась с ухудшением психологического состояния сотрудников, было отмечено, что нагрузка стала больше и некоторым сотрудникам стало тяжелее работать в том числе из-за сложностей соблюдения work-life balance. Поэтому было решено помочь сотрудникам отвлекаться от компании, были организованы онлайн-путешествия, классы по танцам, онлайн-лагерь для детей.

После окончания локдауна

После снятия ограничений руководство решило вернуть часть сотрудников в офис, увеличить присутствие в офисе тех, кто часть времени работал удаленно. В компании создали рабочую группу менеджеров, которая обсудила, как все направления работы и сферы жизнедеятельности от бизнеса до культуры изменятся в гибридном формате. Пока негласно, но в компании стараются придерживаться для значительной части сотрудников формата нахождения в офисе 2–3 дня в неделю. Тем, у кого есть кросс-функциональные обязанности, все же рекомендуют появляться в офисе 3 дня в неделю, но это не является обязанностью (все по договоренности). Однако есть должности, находясь на которых, сотрудники могут постоянно работать удаленно.

В итоге в «КРОКе» выработано ясное понимание того, когда сотрудникам стоит находиться в офисе. Во-первых, для проведения разовых встреч с клиентами и регулярных — с командой для решения сложных и креативных задач. Во-вторых, для периодической работы в офисе. Это может быть работа проектной команды в течение фиксированного периода либо приглашение сотрудников, вызванное производственной необходимостью или отсутствием условий для работы дома. В-третьих, постоянная работа в офисе для тех групп сотрудников, деятельность которых связана, например, с физическим оборудованием. Кроме того, желательно, чтобы новичок находился первый месяц в офисе. Переформатировать офисные пространства пока не планируют, так как их организация вполне отвечает новому формату гибридного офиса.

Разрабатывая подход к созданию гибридного офиса, рабочая группа отнеслась ко всем офисным пространствам не с точки зрения функциональности или графика (хотя и в этом направлении внедрили некоторые инструменты, например, онлайн-бронирование мест в офисе), а рассмотрела каждое пространство как конструктор с точки зрения целей бизнеса. По мнению Любови Труновой, самое важное при планировании перехода на гибридный формат — разобраться с целеполаганием, а потом под него адаптировать все бизнес-процессы, культуру, информационную безопасность и инструменты коммуникации.

VK

VK строит экосистему, которая помогает миллионам людей решать повседневные задачи онлайн. Каждый день ею пользуется больше 90% аудитории рунета.

В экосистеме можно общаться (в «Одноклассниках», «ВКонтакте», в мессенджерах и в «Почте Mail.ru»), играть (с MY.GAMES), продавать и находить товары и услуги, искать работу и сотрудников (на «Юле» и в «VK Работе»), заказывать продукты и готовую еду (в Delivery Club, «Самокате» и «Кухне на районе»), находить такси, авто или самокат для поездок по городу (в «Ситимобиле» и «Ситидрайве»), осваивать новые профессии (с GeekBrains, Skillbox и другими образовательными проектами), покупать вещи на российском AliExpress и решать множество других задач.

Экосистема связана общими звеньями. Пользователи могут авторизоваться в разных сервисах с единой учетной записью VK Connect, платить и зарабатывать кешбэк с платформой VK Pay, получать скидки и выгодные предложения с VK Combo, пользоваться любимыми сервисами на платформе приложений VK Mini Apps — а с любыми задачами поможет справиться голосовой ассистент «Маруся».

Компания также развивает свою экосистему продуктов и услуг для цифровизации бизнес-процессов — от интернет-продвижения и предиктивной аналитики до корпоративных соцсетей, облачных сервисов и автоматизации предприятий.

До локдауна

До локдауна компания не практиковала гибридный формат работы. Дистанционка существовала всегда (около 10% сотрудников работали из дома), но большинство все же проводили рабочие часы в офисах. Это не случайность. Офисное пространство в VK построено таким образом, чтобы сотруднику было максимально комфортно: эргономичные рабочие места, столовая, бесплатные фрукты, бар со свежевыжатыми соками, фитнес-зал, салон красоты, музыкальная комната.

Сотрудники могут выбирать гибкий график работы, поскольку подход компании основан на доверии, предоставлении свободы. В VK ориентируются не на процесс работы как таковой, а на результат.

Как работали в локдаун?

Переход на удаленный режим произошел очень быстро — за один день — несмотря на то, что подавляющее большинство сотрудников никогда не работали в дистанционном формате. 16 марта 2020 года 7 900 сотрудников начали работать из дома. VK перешла в такой режим одной из первых — никто точно не понимал, с какими проблемами и вызовами придется столкнуться.

Тем не менее удалось не только успешно перейти на удаленку всей компанией, но и обеспечить бесперебойную работу на все время пандемии. Сотрудникам помогли оборудовать комфортные рабочие места дома, выдали дополнительную технику и наладили защищенный удаленный доступ ко всем сервисам. IT-служба справилась с пиковыми нагрузками — более тысячи заданий в сутки — и решила в общей сложности 61 240 технических задач по обращениям сотрудников за прошедший год, при этом средний показатель оценки качества и скорости решения был на уровне 99%.

Чтобы сохранить эффективность, потребовалось быстро перестроить все привычные процессы, в том числе в HR. Например, под удаленный формат адаптировали процесс найма. Это позволило не останавливать прием ни на один день даже на пике пандемии: за год удаленной работы в VK пришли 3 200 новых сотрудников. Также был адаптирован весь документооборот в компании: курьеры привозили новым сотрудникам не только документы на подпись, но и нужную для работы технику.

Из-за отсутствия соответствующей практики менеджерам сначала было непросто организовывать работу с удаленными командами. Для руководителей разработали инструкции по самым важным направлениям: как держать под контролем работу команды, проводить встречи, следить за уровнем стресса и предотвращать эмоциональное выгорание сотрудников. Запустили марафоны — интенсивные обучающие программы по работе с удаленной командой: туда вошло развитие навыков командного взаимодействия и управления проектами, а также Agile-методологии, управление эмоциями и многое другое.

Для компании важен психологический комфорт сотрудника. Во время удаленной работы в VK проводили регулярные внутренние пульс-опросы: они помогали следить за тем, насколько комфортно себя чувствуют люди, за динамикой стресса и эффективности. HR-команда перевела в онлайн уже работавшие в компании программы поддержки психологического состояния, а также разработала новые. Они были популярны и до пандемии, а в условиях самоизоляции спрос на них повысился, так что сервисы психологической поддержки расширили.

Обучающие и спортивные мероприятия, которые раньше проводились только в офисе, тоже перевели в онлайн-формат. Организовали множество новых онлайн-мероприятий для того, чтобы сотрудники могли переключиться с рабочих вопросов: мастер-классы на самые разные темы — от развития осознанности до финансовой грамотности. Добавили и программы для детей (кукольные театры, игры, развивающие занятия), чтобы дать отдых родителям.

Для сотрудников, которые были вынуждены работать в офисе в пандемию, организовали безопасные рабочие места, ввели обязательное бесплатное ПЦР-тестирование каждые три дня, оплатили корпоративное такси от дома до офиса. Усилили режим дезинфекции рабочих пространств, строго следили за тем, чтобы все были в масках. Все это было сделано, чтобы люди легче перенесли изменения при вынужденной самоизоляции и чувствовали себя, как и раньше, частью команды и компании. Результаты опросов показали, что в разгар пандемии показатели стресса удалось сохранить на допустимом уровне.

Решение о переходе на гибрид

Несмотря на то что до пандемии сотрудники были довольны офлайн-работой, опросы показали, что ситуация изменилась. В компании регулярно проводили опросы: «Как долго вы можете оставаться на удаленке, сохраняя эффективность?», «Как вы оцениваете комфорт работы в текущем режиме?» и т. д. В начале большинство сотрудников хотели вернуться в офис, но с течением времени результаты изменились. Так, по итогам последнего опроса:

 5% сотрудников заявили, что больше не могут работать удаленно;

 32% сотрудников ответили, что могут остаться на удаленке навсегда;

 63% сотрудников предпочли продолжить работать в режиме гибрида, когда можно часть дней работать из дома, часть — в офисе.

Выбравшие гибридный режим работы объяснили это тем, что хочется живого общения с коллегами и совместного решения задач при непосредственном контакте. Это главный аргумент в пользу офиса: большинство отмечали, что им не хватает личного взаимодействия и командной энергетики.

При этом важно было сохранить полностью удаленный формат для определенных категорий сотрудников. Для кандидатов возможность дистанционной работы сегодня — значимый фактор, и такое преимущество усиливает бренд работодателя. 30 марта 2021 года компания объявила о переходе на гибридный формат работы с концепцией MRG: Make Really Good.

Согласно новой концепции, команды и их руководители смогут выбрать один из трех режимов работы:

 100% офис — традиционная пятидневная рабочая неделя.

 100% дистанционка — у сотрудника нет обязательств регулярно посещать офис, но при желании можно это делать в любое время. Рабочее место в этом случае оборудовано дома.

Гибридный формат — сотрудник работает дистанционно, но по договоренности с руководителем в определенные дни посещает офис. Распределение дней работы между офисом и домом будет решаться индивидуально на уровне команд и по договоренности с руководителем.

Все преимущества офиса — спортзал, приемы у массажиста и психолога, вечеринки, конференции и все остальное — по-прежнему доступны всем сотрудникам независимо от режима работы.

У концепции MRG: Make Really Good четыре основных направления.

 Новые офисные пространства. Офис теперь не место для ежедневной работы, а пространство для генерации идей и взаимодействия в командах: большинство зон будет переформатировано для совместной работы.

 Новые режимы работы. Каждое подразделение компании выбирает для себя один из трех режимов: классический, дистанционный и гибридный.

 Новые технологические решения для распределенных команд. Для удобства таких команд появятся и будут развиваться специальные системы: внутренняя социальная сеть с новыми возможностями, ориентированными на особенности работы в распределенных командах, корпоративный портал с функциями согласования графика посещений офиса и бронирования мест в коворкингах, цифровой ассистент на основе искусственного интеллекта и многое другое.

 Новые подходы к управлению командами. Философия и режим работы изменились — вместе с ними в компании переосмыслили все принципы привлечения, развития и удержания талантов. Компания по-новому будет управлять командами, готовить менеджеров и мотивировать сотрудников — меняется подход ко всем HR-процессам и коммуникациям. Также трансформируется корпоративная культура. Появятся принципиально новые программы обучения, изменится подход к компенсациям и системе льгот, будут развиваться программы управления благополучием.

IQ

20 января, 2023 г.